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基础性工作为什么做不下去

时间:2018-01-09 17:28:23 经营管理 我要投稿

基础性工作为什么做不下去

  前段时间参加了A企业区域市场业务员会议。因为销售经理刚走马上任,所以这次会议更多的是进行市场摸底,每个业务员说完基本市场情况之后,都要分析自己所管区域的增量机会。比较有意思的是,我发现众业务员所提到的增量机会中,最频繁出现的一个词汇是:网络优化。

  销售网点建设、网络布局、客户优化等,这些基础性工作都是网络优化的范畴。网络优化很重要,做销售工作的人都明白这个道理。业务员知道,管理层更清楚,但作为国内化肥行业前几名的A企业也有这样的困扰,我感觉很奇怪。在后期的了解中,我发现并非A企业平时不重视网络建设工作,而是管理层关于这些基础性工作的计划,到了一线总是做不下去。原因是多方面的:

  决策层看来这个事情很麻烦。首先,网络建设工作需要投入更多的人力物力,现在不仅招人难留人难,而且人还越来越贵。其次,做基础性工作短期看不到效益,坚持长期(半年以上)做的也未必一定有效益。这样的案例不少,而且大家都不明白为什么会没有效果。

  管理层觉得这个事情不划算。高额的市场建设费用且不说,市场表现还不痛不痒,而且对投入有依赖性,即企业做工作了就有销量,没做工作就恢复原状。

  执行层(业务员)对这个事情很纠结。因为他们是按销量考核提成的。基础性网络建设带来的销量短期内不太明显,有时候开发空白市场好像效率更快,所以业务员做市场更多是在四处捞鱼,而不是开池养鱼。

  那么,企业的基础性网络建设到底如何展开?笔者认为有一定的规律可循。

  从目标分解到工作分解

  中国人特别熟悉目标分解,每年总部下达一个销量指标,分派到各区域销售经理,销售经理按市场情况再分派到各业务员,每个业务员以这个任务目标为准开展工作。很多情况下,做完了目标分解,企业销售系统的年度计划基本就结束了,这显然不合理。这种机制下,所谓的成熟市场很快陷入增长瓶颈,客户体系建设也非常粗放,根据格雷欣法则,劣币驱逐良币,业务员永远看到的是短期利益的最大化。

  为做好市场基础性建设,业务员需要学会做工作分解。如何进行工作分解?举个例子,在一个饲料厂,每个业务员的目标是从上年的200吨增长到今年的300吨,这是目标分解。业务员需要将工作分解为下列流程:养殖户—意向户—试用户—半用户—全用户—标杆户。如果每增加10吨销量,需要增加2家养殖户(全用户),全年就需要增加20家养殖户。如果半用户转化为全用户的成功率是30%,就需要60家半用户;如果试用户转化为半用户的成功率是30%,就需要180家试用户;如果意向户转化为试用户的`成功率是30%,就需要540家意向户;如果养殖户的20%有意向换饲料,就需要拜访2700家养殖户。如果一年工作300天,就需要每天拜访9户。这个过程,就是工作分解。只有工作分解做到位了,目标才能实现。当然,还有另外一种办法,即提高客户转化的成功率,这需要提高工作技能。

  举上面例子的目的在于说明,基础性工作并非是我们想象的那样不可量化。在拿到公司任务之后,销售经理包括业务员一定要有工作分解意识,最好能有量化的结论,这样才能更加清晰有条理地开展工作,明白自己的阶段性任务。

  增设中间考核

  与工作分解相对应的是中间考核。很多基础性建设工作到最后不了了之,就是因为缺乏必要的中间考核。很多企业只进行结果考核,虽然有时也能达成增量目标,但市场精细化工作很难做到位,长期的战略性增长无法实现。

  中间考核分为两个层面:一是将考核周期缩短。一般企业非常重视业务员的年度考核、季度考核和月度考核。其实,考核完全可以以周为单元,这样更容易检查和执行。企业可以利用现在的互联网技术手段,对业务员进行电子化管理,比如某企业就对员工进行3E管理(每天、每人、每个方面),要求他们必须每周上报周计划,每天进行电子签到。

  二是考核项目量化。根据业务员的工作分解,对核心的工作指标进行量化,比如每周跑了几个客户、客户信息登记、开发成功率等。

  一套良性的正循环工作

  企业的基础性工作很容易陷入僵局,最本质的原因是没有进入正循环。所谓正循环,即基础性工作的结果能自发带动销量,达到“以战养战”的目的。比如门店促销应包括这样一个过程:进店购买—推广—动销—回购—忠诚。门店促销应该至少能带来二次购买,这才是门店建设有效的标准。正循环比赢利还重要,因为赢利是正循环的结果。

  要做成正循环有两个关键点:一是布局,二是节奏。布局实际上是正循环的“接力赛”,通过做成一件事,带动其他事情的成功。所以基础性工作的开展在资源投放上一定不能遍地开花,先做核心区域,做好样板市场,样板市场的正循环会对周边资源产生吸纳效应,实现资源聚集。有时候正循环带来的不仅仅是销量,更多的是销售信心。

  节奏是正循环的周期,多长时间把这个事情做成。大多数企业做市场是煲汤的做法,小火慢慢烧,结果正循环的周期拉长了,资本在更长的时间内才能实现产出。资本的赢利能力实际上是由正循环的周期决定的。如果把这个规律弄清楚了,我们其实是围绕正循环的周期以及布局和节奏来分解工作的。以白酒市场为例。白酒每年旺季从8月开始,一般企业也是从8月开始投入,等到春节时也能做个小旺季,但是春节还没稳住就开始走下坡路了。白酒实际上应从5月开始做,这时开始进入啤酒消费季节,但最高端和最低端的白酒市场并不会被啤酒替代,并且5月做白酒的竞争对手少,谁做谁有机会。有了夏季的市场基础工作,8月旺季到来,销量很快就会冲上去,到春节就完成了正循环。一般来说白酒做市场需要几年才能成功,但这样不到一年就能成功。关键是把正循环周期确定好。

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