为什么管理崩溃都归根于战略？
例如每个人都知道“降低我们的产品价格并不会创造新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说，每个人对“我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?”这个问题都有自己的答案。
因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。
战略规划应该防止管理者不加分辩地把目前的趋势延伸到未来，或者认为今天的产品、服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用企业的资源和力量去捍卫昨天。
在许多企业中，老板和核心管理团队整体忙于日常事务或者找生意促销售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。
管理者者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的'关键问题。
这些战略基本问题需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能就是指导员工做出选择，否则企业将变成一盘散沙。
打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么?”“我的战略规划是什么?”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。
可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售。此时，他必须决定要是否要继续采取直销方式，抑或要透过百货店、超级市场、五金行等零售商店进行销售，以及是否需要增加其他产品。于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么?”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
这是从老板向企业家迈进的标志，我在本篇文章分享的好几处都有意用了“企业老板和管理者”的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的战略定位和规划，无论你做多大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，老板才会开始向企业家的蜕变。
然而，成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。
企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现“需要长期努力实现”的梦想和使命。
然后就是坚持。有时必须直面股东、员工、甚至政府的压力，坚持战略方向不乱变。当改变只是因为厌烦了的时候而改变的话，则那就不是创新而是破坏!
企业的日常管理、组织建设、营销推广、财务控制、绩效评估、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业老板和管理团队必须履行起企业管理的基本职责。
现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本责任，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了企业的战略定位和规划逐渐丧失。
当然更多的时候是懒惰和不负责!最常见或最失败的说法：“反正我不管，我只要结果!”这是企业家管理最大的失责，这一方面表达了管理者的懒惰，没有履行自己的职责，界定组织使命并组织激励人力资源去达成是管理的任务。
另一方面，“反正我不管，我只要结果!”会让员工各自按自己的理解去经营、管理，企业就变成一盘散沙，没有战略。“反正我不管，我只要结果!”还表达了管理者对授权的误解，以为无为而治，什么都不管是最好的管理。
企业家、高层管理不仅仅是每个职能部门、员工的总指挥，其核心任务应该是制定和沥青企业战略：界定并宣传企业独特使命和定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务，在流行口号的鼓励下，企业会逐步失去战略选择。
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