- 相关推荐
绩效审计与绩效评价的关系是什么
学习管理学的朋友都会对绩效审计与绩效评价感到好奇，所以学习管理学的朋友都会查询绩效审计与绩效评价的知识。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效审计与绩效评价的关系，希望对您有所帮助。
绩效审计与绩效评价关系
联系：首先，两者评价目标相同，都是对组织(或项目)经营管理活动的经济性、效率性和效果性进行评价，并提出改进建议，以更好地实现组织目标，增加组织价值。其次，两者使用相同的工具，如数量统计分析工具等对绩效进行评估分析。再次，两者的工作结果可以相互提供依据，绩效审计要对绩效进行评价分析，相关主管部门或组织内部为开展绩效评价制定的制度和标准，可以作为内部审计机构开展绩效审计的重要参考，其所包含的评价标准、指标体系和标准分值等同样可以运用于绩效审计的评价与判断，而绩效审计的结论则可以为绩效评价提供依据。
区别在于，第一，双方的评价主体不同，绩效审计由专门的内部审计机构和人员实施，而在一般情况下，绩效评价的执行主体则是组织的管理者、内部成立的跨部门的机构或者外部聘请的独立第三方。第二，两者的性质不同，绩效审计是由相对独立的审计机构和人员实施的确认和咨询活动，侧重履行监督职能。而绩效评价是相关主管部门或组织内部对组织经济活动的评价和检查，侧重履行评价职能，第三，两者程序不同，绩效审计依照审计程序并采用一些专门的审计技术方法，在确定经营管理活动真实、合法的基础上，发现和反映影响绩效的问题，而绩效评价则是依照绩效评估程序，评价的基础数据主要依据被评价单位的会计决算及财务报告等资料。第四，两者的范围不同，绩效评价是对评价对象的整体绩效水平做出的综合评价，而绩效审计往往是针对某一领域、环节或项目开展的专项审计，重点更加突出，针对性强。
实施绩效审计的前提条件
一是要落实财政资金的真实、合法性。这是开展财政绩效审计的根本，也是最重要的前提。财政绩效审计不要理解为一个独立、孤立的审计事项，只有在落实财政资金真实、合法性的基础上，开展财政绩效审计才有实际意义。核实财政资金真实、合法性过程中，重点要摸清财政资金的来源及构成，掌握审计覆盖期间内形成的真实财力，只有在核实财力真实合法的基础上，才能更好地对财力资金下一步的管理、分配、使用等环节开展财政绩效审计。
二是要配备充足适当的审计人员。实施财政绩效审计是一个综合性的工程，具体绩效审计工作可能涉及多方面内容，因此，对参审人员的知识结构提出了严格要求。从知识构成上，既要配备具有财务及投资等业务知识的专业审计人员，又要配备具有计算机知识的辅助审计人员，保证人员知识构成的完整性;从人员知识能力等角度考虑，既要确保审计组大部分成员具有中级以上职称，又要保证具有经常参加镇街审计、部门审计、专项调查审计等多方面能手人员的参与，确保各个层面审计人员均有所涉及，不至于出现参审人员对某一审计领域的断层。
三是要确保有充分足够有效的审计时间。重点要对参加财政绩效审计工作的人员在审计及抽调实施时间上做出严格要求，主审及抽调人员在财政绩效审计实施期间内，一般情况均不再参加其他审计项目，如无特殊事项，均不进行轮换，确保参审人员的稳定性，不至于由于人员轮换，出现新人参与而重新熟悉业务，导致有效审计时间浪费的情况。只有有效充足审计时间得以保证，才能从财政资金广度及深度等层面上更好地开展财政绩效审计。
绩效审计的方法
绩效审计方法模式(简称绩效审计模式)，是指进行绩效审计的总思路，它揭示绩效审计的主要方向、重点和大的审计范围，体现的是绩效审计的战略或全局思维。常见的绩效审计方法模式主要有5种，即：结果为导向(重点)的审计模式、控制系统为导向(重点)的审计模式、问题为导向(重点)的审计模式、责任机制为导向(重点)的审计模式以及成本-效益分析的审计模式。
绩效审计的具体方法，是指进行绩效审计具体项目所采用的审计方法或步骤，体现的是绩效审计的局部思维和具体审计策略，主要包括审计证据的收集方法和分析方法。绩效审计中，常用的审计证据收集方法和分析方法主要有6种，即：审阅法、观察法、访谈法、抽样和案例研究法、统计分析法和比较分析法等。
绩效审计的方法模式，前面我们已经进行过介绍，下面主要介绍绩效审计的具体方法。审阅法
审阅法是通过对书面文件资料进行审查、阅读而取得证据的一种方法。绩效审计中，审计人员可以根据需要，查阅被审计单位的报表、账册、财务收支计划、内部管理制度、重要会议记录、文件合同，调阅相关的审计档案、统计资料等。对文件资料的审阅和研究，有助于审计人员掌握有用的信息和数据，但必须紧密围绕审计目标，并需要对所用文件的可靠性作出适当评估。观察法
观察法是通过实地观察来取得审计证据的一种方法。这一方法主要应用于调查被审计单位的经营环境、内部控制制度的遵循情况和财产物资的管理等方面。运用这种方法，审计人员可以获得实物和行为的亲历证据，判断被审计单位行为的规范性和实物的真实性。为了增强证据的可信度与说明力，在实地观察中可以同时采用录音、录像、拍照等方式来取得审计证据。访谈法
访谈法是通过召开座谈会或个别访谈而取得证据的一种方法。访谈有多种方式，可以通过电话进行访谈，可以面对面进行访谈，也可以通过信函、网络的方式进行访谈。这种访谈可以一对一地进行，也可以一对多、多对多地召开座谈会的形式进行。访谈的对象既可以是被审计单位的领导和干部职工，也可以是被审计单位的上级主管部门、有关监管部门、组织人事部门及其他相关部门。运用这种方法，审计人员可以在更广的范围内收集信息，拓宽审计思路，发现重点关注领域。但应注意的是，访谈获取的证据一般不能作为事实性证据的唯一证据，就是说，访谈获取的证据还需要经过审计人员的进一步证实。抽样和案例研究法
在绩效审计中，由于审计资源有限，审计人员经常采用抽样调查的方法来获取审计证据。抽样调查法通过从总体中选取一定量的样本，根据对选取样本的调查来推断总体情况，获取有关被审计事项的信息。运用抽样调查方法，通常可以获取被审计事项的一般性总体信息(即一般性统计数据)。为了获取更多的深层信息，一般需要通过案例研究的方法对抽样调查的方法进行补充。通过将一般统计数据与深入的案例研究相结合，审计人员可以获取充分的抽样推断信息，从而可以得出比较准确的审计结论。统计分析法
统计分析的方法有很多，但最主要的是回归分析法。回归分析法是对两类或多类经济数据之间的因果关系进行分析，推导出相应回归方程，然后以此回归方程来推算自变量与因变量的变化规律。回归分析法的实质是从观察数据中找出自变量与因变量之间的相关关系。观察数据一般分为两种：一是时间序列数据;二是剖面数据。运用回归分析法分析，一般包括以下几个步骤：(1)确定自变量;(2)取得观察数据;(3)选择回归方程的形式;(4)用最小二乘法估计回归参数;(5)进行假设检验;(6)运用回归方程预测因变量的变化规律。比较分析法
比较分析法是通过对不同来源的有关指标、数字等内容的对比，或通过与评价标准的对比，来进行数据或证据分析的一种方法。在应用比较分析时，可以将实际(决算)数据与计划(预算)数据的比较分析，也可以将不同分析期的数据进行比较。除了这些有关的指标、数字，可用于比较的内容还有：有关的事实情况;不同时间、空间和不同项目的结果;不同国家和地区的一个或者多个项目;有关的政策、目标等。
绩效考核与绩效的关系
从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。
绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现;第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评;第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。
绩效考核的特点
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
5、迅速而广泛的绩效成绩应用
目前，大多数企业进行企业管理的主要目的`是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
绩效考核的误区
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
确保绩效管理能够助推绩效表现
要确保绩效管理能够助推绩效表现，而不是变成后者的绊脚石，这其中有三个关键要素：
第一，清晰。目标和需要被优先完成的工作必须清晰，允许个人把主要精力放在具有附加值的根本任务上；
第二，有挑战性。目标和需要被优先完成的工作要有挑战性，不能轻易被实现，以保证员工有适当的兴奋度，并充分发挥和利用他们的能力；
第三，定期探讨。管理者必须与员工就绩效问题定期进行探讨，以便找到并改变妨碍个人绩效的行为和组织性障碍，确保员工以最直接、最有效的方式实现目标。
绩效预期不够明确的原因各不相同
在某些情况下，绩效目标根本没有建立起来，或者没有具体说明，无法对员工的努力构成指导。另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通。也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标，却没能向团队中的每个成员作出说明。还有一种情况，管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。这种情况最常出现在，当员工已经投入相当多的精力工作，但等待他们完成的任务仍然过多的时候。这一状况很可能导致管理者和员工对什么才是最关键的职责，无法达成一致。因此，管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。
具有挑战性、具体而可量化的目标
预期明确后，他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能让员工清楚地知道，为了完成任务需要采取什么样的行动。同样，管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保双方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的。
管理者的自我评估——设定具有挑战性的目标
√ 团队成员知道优秀员工和普通职员之间的区别吗？
√ 你是否与每位员工讨论过，利用其各自的核心技能来提升工作表现的方法？
我们不会夸大设立“有挑战性但能够完成”的目标的重要性。再没有其他手段，更能激励员工培养出自觉工作所需的那种聪明才智了。
当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完成任务而更进一步挖掘自身的潜力和才华。
而且，在实现工作目标的过程中，他们会展现出自己的创造性和聪明才智。具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限。
管理者可以通过分析优秀员工的绩效，将此作为基准，来设计具有挑战性但能完成的目标。但这个目标不能脱离实际——要通过与员工对话，根据他们的具体能力、技能和经验来设定相匹配的目标。
为员工提供持续的绩效反馈的重要性
我们多次讨论为员工提供持续的绩效反馈的重要性。只有有持续性的反馈，他们才能快速改正自己的行为，才能以最高效的方式完成任务。
管理者的自我评估——提供持续的反馈
√ 有没有实施正式的绩效评价？
√ 正式的绩效评价是否在非正式的绩效对话中得到了团队成员的认可？
√ 当前是否有针对绩效表现不佳的鉴定程序和处理程序？
√ 绩效表现不佳问题能否得到及时处理？
然而，持续性的绩效反馈在大多数公司并不多见。这是不幸的，因为一般来说只需要管理者遵守规定而已。进一步说，具有讽刺意味的是，这种谈话形式越是经常发生，管理者和员工的“不适感”就越少。毕竟，像大多数工作一样，我们干得越多，就干得越好。而且，更为重要的是，管理者所要做的只是通过对话温和地改变员工的行为。如果两次反馈谈话之间的间隔时间太长，那么员工的行为背离期望的可能性也就越大，导致谈话的难度更大。
除了为员工提供持续性的、正式及非正式的绩效反馈以外，管理者还需要考虑的是，如何断定员工的表现正在背离预期，这一点非常关键。其方法就是通过正式的量化指标（是否集中在关键结果和关键行为上）和非正式的同事反馈来评价。显然，管理者需要根据具体情况采取适当的行动，但持续性对话的重要性是放之四海而皆准的。
【绩效审计与绩效评价的关系是什么】相关文章：
绩效考核与绩效的关系是什么12-21
企业绩效评价的指标是什么12-05
绩效考核与激励的关系是什么12-06
中级审计《财务分析与绩效评价》练习09-28
绩效考核与绩效评价的区别03-25
绩效评价整改报告12-10
预算管理和绩效考核的关系是什么12-19
企业文化与绩效考核的关系是什么12-04