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生产管理中的精益生产具体运用

时间:2017-06-27 09:40:54 生产管理 我要投稿

生产管理中的精益生产具体运用

  在现代企业的生产活动中,生产管理起着决定性的作用。优质、高效的生产组织是高效能的企业管理的体现。一个高效能的生产系统把劳动力、资金、原材料等以最少的消耗,转化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企业管理所寻求的目标和任务。

  (1)精益生产的概念和5大原则

  ①精益生产的含义

  精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Justin Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

  ②精益生产原则

  精益生产有5大原则:价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。

  所谓尽善尽美——就是每个员工都参与到改善活动中,努力消除企业里每个环节中的每一个浪费,哪怕微不足道,也一定要消除。至于何为“浪费”,精益生产将其归结为不良品、超量生产、库存、搬运、多余工序、不必要调动、等待七类。从字面上来看,再简单不过了,但要真正理解却很难。

  (2)生产管理的概念

  ①生产管理的含义。生产管理是指将企业生产诸要素有效的协调、组织,为达到生产的产品质量(Q)符合用户的需要,在市场需要的时候(D)生产需要的品种和数量,并严格按照计划(目标)成本(C)进行一系列生产活动中,制定生产、供应、生产准备等计划和进行控制的管理。简之,对企业中与产品密切相关的各项活动的管理就是生产管理。生产管理也就是QCD管理。

  ②生产管理科的职能。生产管理科是负责公司的开卷、冲压、焊接、外购件的生产计划、物流、发运、同时还负责包装、料箱料架的管理等工作,与精益生产的5大原则有着密切相关。生产管理科在管理很下功夫,做到每个员工都参加与到改善活动中,生产管理科在实践中真正体会到消除浪费,降低生产成本,需要经历两个步骤:浪费的发现,以及浪费的消除。

  2.浪费的发现

  (1)浪费的含义

  浪费:对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。这些浪费存在于生产现场和公司的各个角落,但很多人(甚至包括管理者)却对身边的浪费熟视无睹。因为他们看不见浪费产生的过程。问题出现时,往往不能一下子控制住,如果大家都参与尽善尽美,就能从根源中进行解决。

  (2)浪费的发现与解决

  比如,该公司向某整车厂供应的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉动方式,在发运方面考虑装载率,这样可以大大的降低运输成本,可是有些零件由于在项目阶段,SCM和工程技术等方面没有考虑我们公司的运输问题,只单方面考虑SGM的生产使用情况,有一些零件采用PUS形式(即:某整车厂在网上发布该零件的要货数量,公司必须另外安排专车送该零件到某整车厂规定RDC仓库),如果采用专车发运,这样无形的增加许多的运输成本,为了降低该成本,需与整车厂相关部门沟通,提请整车厂相关部门把该零件由单个专送,改为DD拉动,这样可以与其他零件拼装,该方案得到整车厂的大力支持,就这样有5个该零件全部该为DD拉动方式,每个零件平均每天最少可以节约-车运输成本(按每天节约-车临时叫车费用108元/车,平均每年最少可以节约运输成本29808元/年=2484元/月*12月,5个零件可以每年可节约2484*5=12420元/年)。

  (3)浪费的发现其他方法

  以上是我们人人参与发现浪费方法之一,其实有方法很多,比如流程法、价值流分析法(Value Stream Mapping,这是现在欧美公司最热衷的精益生产方法)、系统工程法等等,这些都可以帮助我们发现浪费。这里我们讲一讲最简单,也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单:整理、整顿、清扫、清洁和素养。

  3.把要和不要的东西分开

  (1)什么是要的什么是不要的

  什么是要的,什么是不要的?很多人在用5S时很轻松地说:这个柜子不要了,拿走!那个扳手不要了,拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但要认识到,随着实施的深入(5S实施一般分为初级和高级两个阶段),不妨来重新定义一下哪些是要的,哪些是不要的。

  (2)要和不要的处理方法

  可以看到,生产线的超量生产其实是不要的。要拿走,那么,拿到哪里去呢?做过精益生产的'和没做过的区别在这里就体现出来了。一般人是赶快拿到仓库,至于半成品,又会赶快生产完成拿到下一个仓库,这就是传统的生产方式。要拿走,但不是拿到仓库,而是要拿到上一道工序!告诉他,这些是多余的,我不需要,等我要的时候我会告诉你!当上一道工序发现生产超量了,便会停下来,然后同样地,他会告诉他的上一道工序,形成一个连锁反应,最后到物流部门,再到供应商。这样,库存就会大大降低。这里想要强调的是,管理者要认识到,应该往上一道工序拿,而不是赶快入库!并且要有必要的管理系统来往前拿。

  (3)对“等待”的暴露

  等待是不好的,但是很多公司都存在大大小小的等待的浪费。5S在暴露这一浪费时,用最基本的区分方法就可以暴露出很多。会发现很多人员在很多时候无事可做,或者出现空余。这些等待肯定是不需要的,不要的就拿走。当然,不是把人拿走,而是把等待的动作拿走。如果认识到这一点,生产线平衡率可以得到大大的改善。最后,对待不良品、库存,都可以通过5S进行大量曝光。这里面有很多系统,涉及到点和面。

  4.定置、定位

  (1)将要的放在规定的地方,做好标识

  将物品放到规定的地方,对此,不多做说明。一般公司,在实施初期。都会把物料、工具标示好,生产线、通道、场所等也都做好标示。但这只是初级的5S。不良品需要标示吗?答案是肯定的,那么不良品怎么处理,有处理记录吗?记录标示了吗(相关人员签字)?还有,作业指导书标示了吗?不良品流动过程有标示吗?所有的文件都具备有效的标示吗?比如,工程变更了,相关的文件标示了吗?就会发现,很多地方在上述方面都做得很差,所以进行ISO和其他标准审核时,专家们往往能指出一大堆“不合格项”或“建议项”。

  (2)反复确定合适的量

  虽然很多人都知道5S的“三定原则”(指定品、定位、定量),但在企业里,能很好运用三定原则的人却少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即计划、执行、检查、处理,又叫戴明环,是全面质量管理所应遵循的科学程序),但却很少运用一样。三定原则中最重要的是一个“量”字。“量”涵盖了基本的工具、设备,到物料等范畴,其中,物料的定量是公司能否进行有规律生产的重要条件。例如:一条生产线,每个岗位上有多少种物料,每种物料定量多少,以多快的频率进行补充?当生产线定下来后,再往源头追溯,就到了仓库,仓库的货位定多少?每种物料又定量多少?以多快的频率进行补充?这些问题看似简单,却是包括丰田在内的企业仍在不停解决的问题。有人可能要说了:我们仓库的物料种类繁杂,有的依靠进口,而且供应商也多,且情况复杂,有外地的,有本地的;有的管理优秀,有的却很差,谈何容易啊?其实,丰田很早就创造了精益的方法来解决这些问题,比如仓库中设有物料变换场、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的专职人员)等,这些都是解决上述问题的方法。

  (3)供应商和仓库的管理

  如何把理论和实际相结合,首先把注意力集中到仓库,这就涉及到供应商。为了更好的控制物料,生产管理科对供应商计划送货管理,采用了固定的窗口时间,根据生产消耗和场地等情况严格控制供货频率(在确定前根据前期开发部门提供相关资料和各供应商的信誉度,并与供应商达成共式),对各类供应商进行分类,降低信誉好的A类供应商库存,适当增加路程远和信誉较底的供应商的库存,通过几个月的改善,将部分供应商的供货频率增加了10倍以上(如某零部件厂供货频率在14左右、某零部件厂供货频率在9左右等),材料的库存自然降了下来,并且趋于稳定。这样,既可以降低仓库占用面积,又可以做好快速向应等等。