hr工作报表怎么做

　　定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，绝对量指标如销售收入，相对量指标如销售收入增长率。

　　定量指标的五要素是指：指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标。定量指标有两种制定评价标准的方法：一种是加减分法，另一种是规定范围法。定量测量：侧重于成本、产量和时间，告诉我们发生了什么。

　　2)定性指标

　　定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度，这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。

　　例如：考核维度举例：计划完成率、及时性、满意度、准确性、达成率、合格率、周转次数、费用额、预算达成率、出错率、失误次数等。定性测量：侧重于价值和人的各种反应，告诉我们发生的原因。

　　3、进行度量的流程：

　　1)、内部与外部经营环境评估：关注人力资本、组织资本的关系资本;

　　2)、聚焦核心问题：业务发展与运营，竞争优势保持与提升;

　　3)、洞悉原因：人才、HR流程、政策等;

　　4)、设计解决方案：监控指标、未来影响及领先指标、预测未来结果值;

　　5)、绩效监控：投资与评估、持续闭环。

　　4、人力资本度量体系：

　　1)、人力资源指标分析：从人力资源数量、流动和结构分析现状;

　　2)、人力资本能力度量：从人才与成本、投资与收益、流失与补充，进行人力资本监控与优化;

　　3)、人力资源管理体系分析模型：从基础、智能和效能指标，进行人力资源管理体系优化。

　　当CHO完成人力资本规划体系后，就可面对CEO报告人力资源在企业的价值，通过人力资本度量数据，说明企业人力资本的增值绩效。

　　二、组织绩效：

　　组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

　　一个企业的CEO需要对企业组织绩效负责，实现组织战略目标，与管理者共同参与绩效计划制定、绩效监控沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的闭合循环过程管理，为此要建立“五化”体系：

　　1)着眼于目标量化，建立目标指标体系，推动企业资源全优化聚焦，解决“干什么，干到什么程度”的问题;

　　2)着眼于职责细化，建立职能责任体系，推动公共部门全战线行动，解决“谁来干”的问题;

　　3)着眼于督导“动”化，建立跟踪反馈体系，推动企业全过程调控，解决“干到什么进度”的问题，建立跟踪反馈体系的重点是动态跟踪和过程控制，是保证目标完成、达成绩效的关键环节;

　　4)着眼于对标优化，建立评估改进体系，推动各项工作全方位超越，解决“怎么干，干到什么标准”的问题;

　　5)着眼于兑现硬化，建立考核激励体系，推动管理人员全身心投入，解决“干好干坏对责任者怎么样对待”的问题。

　　当然，上述“五个体系”闭环管理推行也有一些客观与主观难度，但作为一种科学的管理工具，可以在推行中不断修正与完善。

　　小结今天我们一起分享企业的财务资本与人力资本、“财报”与“人报”、人力资本度量与组织绩效三个方面的内容

　　第一、企业的预警工具。

　　•–HR度量体系，应该主要是一个告诉团队何时必须采取纠正措施的工具，能为高层经理提供干预的途径，而不仅仅是用来控制。

　　•–比如薪资总额和职位空缺率、员工流失率等均是企业组织状况和人力资本开发状况的监测指标。

　　第二、预测和决策依据。

　　•–通过HR度量主动发现存在的问题以及背后的原因，使HR决策给予数据而不是传闻。

　　•–管理层一般爱看趋势，并且希望知道正在发生什么?什么即将发生?为什么会发生?这样采取何时的干预行动远比到时候看糟糕的财务报表要强。

　　•–高层在作出管理层重组、薪酬决策、组织变革、团队领导力开发、士气激励、员工挽留等重要的人事决定的时候，都需要这些。

　　中国的人力资源管理发展可分为四个阶段，那就是人事管理、人力资源管理、人本管理及心本管理，目前，中国大部分民营企业的人力资源管理还处于“初级阶段”，中国民营企业的人力资源管理还有很长的路要走。

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