为什么要进行企业培训
企业培训不能盲目，需求分析需要系统性的框架，这也是培训体系构建的初衷。下面是小编收集整理的为什么要进行企业培训，欢迎大家分享。
一：基于企业文化的培训需求
企业创立之初，老板一个人就可以管理到公司的方方面面。随着企业规模扩大，更为复杂的组织使得通过流程制度来均衡各方面力量变得重要。但随着经济发展和社会对人本主义的共识，文化管理将在企业中扮演日益重要的作用。
企业文化是企业每个员工共有的心智模式和价值理念的集合，无孔不入。一个适合的企业文化能够让战略和业务实施更加顺利，例如让协作、创新、服务等价值变成每个人内在的理念和行动的方向。企业对企业文化的建设的需求是非常合理的，因为如果说制度流程能让工作做成，那么企业文化则能让工作做好。
企业文化培训不能是单纯的灌输，如何通过行动让员工感受文化是企业文化落地的重点。华为非常重视企业文化，2011年的马电事件，华为在内刊连续多期多版刊登客户投诉信和深刻反思，剖析问题，强化组织文化意识。
二：基于战略发展转型的培训需求
商业环境瞬息万变，企业舵手常常根据环境变化而变革组织方向，但众人划桨开大船，越大的企业这种变革或转型就越困难。那些能够快速适应环境变化的，都是内部上下一心，行动性极强的企业。
如何统一内部员工的认识，明确同目标的差距，找到行动的路径，采取行动并持续前进，是组织战略变革后最为关注的问题。成功的战略变革或组织转型，应当能快速地在这几个方面取得成效，在关键时刻，这也是企业对内部各个职能和部门的最重要要求。
三：基于人才梯队建设的培训需求
价值的创造中需要诸多资源的整合：财务资源、技术资源、土地资源等等，当然还有最为重要的人力资源。把人作为资源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持续创造价值方面，持续的人才供给常常是限制性的因素。
人才梯队建设需求的核心是要打造一条人才供应链，这个供应链能源源不断地输出组织所需的人才，虽然并不是也没必要所有人才都只能由内部培养，但内部培养的人才更能避免文化冲突、提高归属感、降低成本和风险、并激发员工士气。
《苏宁：背后的力量》一书中提到，苏宁针对不同岗位、不同层级的需求，制定了完整的“EAB梯队”，明确接班人计划。人才的持续输出决定了企业的可持续发展。
四：基于职业生涯的培训需求
中国有句古语，“扶上马,送一程”。优秀人才是在真实的商业挑战中练就而成的,但组织在关键时刻的支持也必不可少。如何满足员工职业生涯发展的需求?这是培训最基础的问题，却也是永恒的问题。员工往往在职业生涯过程中的新入职、晋升、转岗和成熟的关键时刻，会出现不胜任或想要更进一步的情况，这时需要组织及时且强有力的支持。如果员工新岗位初期未能好好掌握工作要领，往后的工作难免会走“弯路”，效率和绩效也会大大降低，还会为公司带来不必要的风险。如果胜任岗位后想往更优秀的方向发展，也需要组织的支持和培养。按照查兰的领导力发展通道理论，从自我管理到管理他人是一个巨大的转型与挑战，但以往很多企业注重提拔，忽视培养，常常跻身高层仍欠缺基础管理技能，影响组织绩效。这些关键时刻的帮助往往能推动员工实现大发展大进步，在岗位工作上也会更加自信，发挥所长。因此，培训必须有效嵌入员工职业生涯规划，对职业生涯的关键时刻予以支持。
五：基于绩效改进的培训需求
组织绩效的达成是群体互动的结果，并不止是每个员工、每个部门绩效的简单相加，组织绩效是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。组织绩效提升是当前企业培训面临的最大的挑战之一，助推绩效提升一直是培训部门和业务部门共同关注的永恒话题。组织绩效不佳的原因既有来自外部环境因素，也有内部管理因素，和人的因素。相对而言，外部环境因素和内部管理因素的可控性不强，因此，可通过提升人的能力达成绩效改进。
企业通过对员工个人开展绩效管理，一方面起到激励员工的作用，另一方面，通过对绩效考核结果的分析，发现工作中的不足，分析员工能力的差距，并基于对绩效差距的分析制定员工提升和发展计划，帮助员工提升个人能力，促进个人绩效的提升，支撑企业绩效提升目标的达成。
员工个体的绩效问题一般由多方面的原因所引起，一般有员工自身的原因和非自身的原因，若是员工个体在知识和技能不足而造成绩效不佳，可通过培训来提升;若是员工的工作态度造成绩效不好，那么问题可能来自多方面的原因，需要深入分析具体原因。再者，若员工的绩效问题来自非自身因素时，这就要更深入地去分析，或许需要从公司的政策、制度等方面入手解决问题。
企业培训心得
众所周知，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”。而企业职工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。
企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。
企业文化的建立有赖于职工培训的规范和提高。只有成功的企业培训才能塑造良好的`企业文化。这是因为：
一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。
二是提高职工的文化素质有助于增强企业的竞争力。加强企业的职工培训要充分按照现代企业制度的要求创建现代企业教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业职工的综合素质。
三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。
企业培训只有创新，才能促进培训不断向更新更高层次发展，才能使职工素质真正实现提高。
首先，要在职工培训管理体制上创新，努力建立起培训使用待遇一体化的职工培训管理制度；
其次，必须建立以市场为导向的培训运行机制；
第三，要及时更新、充实、创新培训内容，不断提高培训质量，真正做到与时俱进；
第四，要以改革创新为动力，借助企业内部局域网等多媒体，不断优化整合培训资源，改革旧培训模式“盘活变现”提高企业的培训效率。
企业培训有哪些
其实企业培训是一个非常大的概念，企业培训有哪些呢？事实上，它的内涵也包括很多，一般而言，根据不同的性质，我们可以把它分为以下几类：
第一种，按岗位来划分
企业如果按照岗位来划分培训内容，那么可以包括如人力资源培训、销售培训、战略管理培训、生产管理培训、市场营销培训、商务礼仪培训、企业文化培训、员工职业化培训等。
这种分类比较简单，也比较有针对性，不同的人根据不同的岗位来参与培训，这就需要企业建立岗位胜任素质模型，岗位胜任素质模型根据企业发展战略和企业文化的要求将胜任岗位所需的能力素质，按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，并将每项内容建立起清晰的关键行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
第二种，按培训方式划分
一般分为企业内训、企业外训、网上学习等。
企业内训是培训机构根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。
尤其是时代光华，根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。这一块业务因为杭州时代光华优势明显而备受很多客户信赖，成为长久的合作伙伴。
而企业外部培训则是不在自己企业内，而是委托培训机构代理，或选送职工至企业外接受培训。各企业可以充分利用资源开展企业外培训,也可利用社会上的专题讲座和报告会、参观考察等活动作为企业外培训的项目，培训时间可根据需要采用全日式、间日式或兼时式。
现如今最佳的企业外部培训模式就是参与公开课，公开课是一种全新的企业学习超市模式。比如说针对长期参加大型公开课的企业或个人，时代光华机构就推出的贵宾级优惠听课卡，可享受形式多样的多重优惠，每年为企业节省培训费用65%以上。
而网上培训，与传统面授培训相比，大大缩减了开发周期，降低了课程开发成本，快速传达企业核心战略，有效实现企业知识的传递和全员覆盖。时代光华E-Learning学习平台不再仅限于桌面电脑来完成培训学习，而是借助移动学习工具将E-Learning的学习优势发挥到极致，员工可以随时随地利用移动终端进行学习，不仅满足即时学习的需求，也在一定程度上解决了“工学矛盾”。
第三种，按培训时间划分
主要包括：岗前培训、在职培训、职外培训等。
岗前培训又称新员工培训，主要目的是向新录用的人员介绍企业的一般情况，如组织结构、各部门职能、公司历史、主要的政策法规、今后发展方向及职工的权利义务与责任等，以增进新进人员对本企业的了解与信心。
此外，专业性岗前培训的主要目的在于使新员工切实了解处理业务的原则、技术、程序与方法，以期在培训结束后，即能适应并胜任所分配的工作。
在职培训则一般跟是职前培训的继续和发展，是从低水平或培训的初级阶段迈向中级阶段的重要方法与步骤。在职培训则是职前培训的深化过程，持续的时间比职前培训要长。对一个注重培训的企业来讲，在职培训会始终贯穿每一个职工就业的全过程。
职外培训的话比较特殊，指因企业业务发展或员工由于工种变更、职位提升等而需要进行的某种专业训练。这种培训要求受训职工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加学习或进修，因此称为职外培训。
随着人力资源开发理论与实践的不断发展，企业培训会更加多样化，内部员工的培训与开发，已经成为人力资本投资中最重要的部分。