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怎么实施简化的绩效管理

时间:2017-11-10 12:08:33 绩效管理 我要投稿

怎么实施简化的绩效管理

  极简主义绩效,其实质是追求管理工作精简高效,那么怎么实施简化的绩效管理呢,一起来看看!

  操作极简

  不要让绩效“死在操作上”。要给各操作部门“做减法”。一个劳民伤财的绩效体系,肯定是挨累不讨好的。各部门都有自己的本职工作,会反感额外增加工作量,更何况还是个给大家“穿小鞋”的绩效考核制度(员工习惯认知上如此)。

  具体操作上,各部门:摒弃相互打分、摒弃填过多的过程表格(很多管理者喜欢鼓捣出一大堆表格让别的部门填)、尽量把绩效活动和别的管理活动统筹安排。

  让各部门真正觉得绩效管理工具有用。比如让部门经理学会用指标管理员工,既实用便利,也提升了经理的管理技能。

  信息化

  借助信息化手段,提高绩效管理体系的操作效率,已经是种趋势。

  绩效管理本应该是企业变革的牵引推动工具,不应该还延用低效陈旧的手工作业方式,必须导入信息化手段,必须与时俱进。

  绩效的信息化,也要讲究章法,不能只是“把手工流于形式的东西,搬到电脑上而已”。

  无论是自行开发绩效软件,还是外购绩效软件产品,软件的逻辑都是极其关键的。简言之,一款好用的绩效软件,必须具备如下特征:逻辑专业、“傻瓜”操作。

  犹如傻瓜相机,内在设计复杂精密,但是界面操作简单易学。系统能够将原先手工操作的绝大部分考核工作实现自动化,让使用者毫不费力,甚至乐在其中,即所谓的“傻瓜式”操作。

  摆脱对专业的依赖

  极简主义绩效,是提倡摆脱对专业的依赖,使绩效管理最终成为各级管理者的基本技能,这也是企业梦寐以求的。

  专业的好处是精深、科学。理工专业因其理论及操作的壁垒较高,在相当长的时期,仍将为专业人士垄断技术;但是管理知识技能,其专业性的门槛却并非不可逾越。经过一段时间的学习,普通人士均可掌握相应的知识技能。

  因此,绩效管理作为一门应用性的管理技术,未来将可能成为企业管理者的通用技能,企业将摆脱对其专业性的依赖。此点HR人士可能不太乐意见到,但是现代社会的知识传递已经不再有任何技术障碍,传统的靠知识技术不对称而存在的职业,必将受到挑战,无法避免。

  任正非讲华为要“逐步摆脱对技术、人才、资金的依赖……依靠管理“由必然王国,走向自由王国”。各家企业同样有此想法,希望摆脱绩效专业技能的束缚,各级管理者皆能学会绩效管理技能,用于日常管理工作,促进企业目标实现,走向企业管理的“自由王国”。

  专业级绩效管理软件的出现,也将有助于企业提前实现此梦想。目前市场上专业级的绩效软件,已经达到相当高的智能化水平,比如模板化编制指标库(即稍加辅导,企业HR即可自行编制指标)、绩效核算全流程自动化、各类流程表单标准化等系列操作。

  绩效管理将“去专业化”,真正成为企业目标管理的一个最有效的执行工具,成为基本管理技能。

  理念极简

  凡事,理念为先。理念曲、则事误;理念明晰,则方法易寻。相当部分企业的绩效工作徒劳,是误在了理念不明上。比如赋予太多功能、歪曲使用目的等,有必要梳理简化之。

  1绩效管理之“道”

  大道至简。绩效管理的“道”是什么?可简单概括为:以科学评价激励之工具,管理并促进企业目标之实现。换言之,即:统一目标、明确责任、传递压力、利益相关。这就是绩效管理工作的核心使命。

  2绩效管理之极简理念

  在目的上,要让绩效成为一个管理工具,而不是一个紧箍咒(借鉴goole的OKR)。

  在导向上,要打造一个共识:指标即工作,工作即指标。

  在操作上,要举重若轻,多宣传积极面,不要把一件有意义的管理工作,渲染成搞运动、扣钱游戏,弄得气氛紧张,人心惶惶。

  在认知上,要有全局视角。企业有各项经营管理工作,绩效管理,只是其中一项,虽然重要,但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。

  设计极简

  绩效的极简设计,就是各模块设计得专业精细、逻辑简洁清晰、系统性强。没有拖泥带水和半生不熟的缺陷。这要求设计者必须谙熟绩效管理的作用、精通绩效管理的设计技术。

  1要专业

  简练的绩效体系,核心模块就那么几个:指标库、制度、流程表单。专业的设计方案,各模块间的逻辑,系统严密而简洁。但是很多企业的绩效体系,设计的拉拉杂杂,逻辑漏洞破绽不少,结果是东拼西凑的做出来。专业性科学性不说,用起来还存在很多毛病。

  2不要夸大“越界”

  绩效管理,从原理上讲,是一个大系统,牵扯到从公司战略计划到岗位指标任务的实现。很多做绩效的',因此喜欢把它讲的高大上。但是绩效体系的设计,却要学会举重若轻,高处着眼,低处着手,要接地气。因为,最终所有战略也好,经营计划也好,都要通过指标、制度、操作流程落地的。

  设计者更不要试图绩效涵盖一切,过分夸大绩效体系的功能,不要唯“绩效体系论”。很多管理体系鼓吹者,喜欢无限夸大某个管理体系的效用边界。比如质量体系、5S、精益生产等等。实际上,每个管理工具的作用是有限的,其核心功能还是在其本来的领域。比如精益生产,他就是个现场管理的基础工具,不要把战略规划、绩效管理、薪酬体系等一股脑儿塞进去,那是做不好的。

  3不要繁琐

  设计繁琐,唯绩效是举,估计是原因之一。这跟日本人的匠人思维估计也有关。匠人的精细思维用于技术操作,是极好的,但是用于管理,却不一定最优。

  管理讲究的是“既是科学,又是艺术”。你一旦把所有业务活动都用严格精细的管理制度流程框死了,管理本身对业务工作就产生了负作用。所以,绩效管理,还要讲究“艺术”,需要一些“灰度控制”。

  绩效体系的设计,要避免以上这些夸大和“越界”的思维。设计出的绩效管理方案,最好能“傻瓜式”操作,内在逻辑严密,操作方式简单好用。


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