员工绩效方案
为了确保事情或工作扎实开展,常常需要预先制定方案,方案是书面计划,是具体行动实施办法细则,步骤等。方案的格式和要求是什么样的呢?以下是小编为大家收集的员工绩效方案,仅供参考,欢迎大家阅读。
员工绩效方案1
一、被考核人员:
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序:
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长,第二考核人为分公司经理,总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法:
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间:
1、月度考核:每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。
2、季度考核:所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。
3、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容:
1、岗位职责考核:
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核:
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的`工作效率、方法等。
3、品德考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
六、考核等级:
1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异,有创新性成果。
2、B级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。
3、C级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。
5、E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。
七、考核结果的应用(工资指基本工资)
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力,当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者,当月工资额多发原有工资的10%。
3、月业绩考核成绩为B级者,当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者,享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并给予留用一个月处理。如下月考核不合格,给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者,当月奖金全部扣除,并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格,给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者,下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者,下年度工资额增加10%。
员工绩效方案2
1. 绩效计划:每季度结束前3个工作日,考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议,与各部门面谈沟通填写《部门目标管理计分卡》,确定考核指标的目标值和权重,制订具体工作任务计划;各部门经理根据《部门目标管理计分卡》与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写《工作任务考核表》。
2. 绩效考核的启动:下季度的第1个工作日,考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会,宣布上季度绩效考核工作正式开始。
3. 分发《部门目标管理计分卡》:绩效考核动员会结束后,人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放《部门目标管理计分卡》。
4. 提供考核信息:考核开始后第1个工作日到第6个工作日,人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位,向考核人提供客观数据。
5. 部门目标责任制考核:考核开始后第2个工作日,考核人在取得考核数据、并与被考核人充分沟通之后,根据各项指标的评分标准,对《部门目标管理计分卡》进行评分。如有特殊事项,可在考核表中予以注明。
6. 回收《部门目标管理计分卡》:考核开始后第3个工作日10:00之前,考核人应将所属全部被考核人(部门经理)的.《部门目标管理计分卡》、提交人力资源部。
7. 部门考核结果的统计处理:人力资源部对《部门目标管理计分卡》中的数据进行审核、统计,并填写《部门目标管理计分卡》汇总表,处理完毕,人力资源部在考核开始后第4个工作日9:00之前将《部门目标管理计分卡》汇总表以及有关的原始表单提交总经理。
8. 部门目标责任制考核结果的审批:总经理对《部门目标管理计分卡》汇总表进行审批,并在考核开始后第4个工作日17:00之前将审批结果反馈给人力资源部。
9. 部门目标责任制考核结果的反馈:人力资源部在考核开始后第5个工作日10:00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。
10. 被考核人(部门内员工)自评:考核开始后第5个工作日,绩效考核方案部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门(本人)的考核结果,被考核人(部门内员工)填写《工作任务考核表》中应由被考核人填写的部分,完成自评。
11. 部门内员工的绩效考核:考核开始后第5到第6个工作日,考核人(部门经理及主管)在取得考核数据、被考核人自评之后提交的《工作任务考核表》,与被考核人充分沟通之后,根据考核说明,参照本部门的考核结果,对《工作任务考核表》进行评分。如有特殊事项,可在考核表中予以注明。
12. 回收《工作任务考核表》:考核开始后第6个工作日12:00之前,薪酬设计方案部门经理应将所属全部被考核人的《工作任务考核表》提交人力资源部。
13. 《工作任务考核表》间接上级评分:人力资源部将回收的《工作任务考核表》传递给相应的分管副总,由分管副总对《工作任务考核表》进行打分,分管副总在第7个工作日12:00之前将《工作任务考核汇总表》反馈给人力资源部。
14. 部门内员工的考核结果的统计处理:人力资源部对全公司《工作任务考核表》中的数据进行加权、统计、确定等级,并填写《工作任务考核汇总表》,并在第8个工作日12:00之前将《工作任务考核汇总表》提交总经理。
15. 部门内员工的考核结果的审批:总经理对《工作任务考核汇总表》进行审批,并在考核开始后第7个工作日17:00之前将审批结果反馈给人力资源部。
16. 公布考核结果:考核开始后第9个工作日,人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。
员工绩效方案3
企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。
一、绩效考核目的
1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效,保证公司经营目标的实现。
2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性,公开评价工作效果及其价值,为改进工作和调整工作提供依据。
3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
4、为激励员工的工作绩效,发掘优秀人才,以此作为奖惩、提升的依据,
促进员工的升迁、赏罚的公平合理。
二、绩效考核原则
1、一致性--在一段连续时间之内,考核内容和标准不能有大的变化,
至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
2、客观性--考核要客观地反映员工的实际情况。
3、公平性--对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4、公开性--员工应知道自己的详细考核结果。
三、绩效考核形式
1、考核时,要按部门、按职务、按职责分类进行考核,以达到良好的考核目的。
2、每位员工都要有一本工作日志,记录每天工作的主要事件及数量,并以此作为考核的依据,清晰明了地反映工作表现。
3、考核时,考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时,考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现,被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时,双方要制定改进的方法和发展规划等。
4、中层管理以下人员的考核,采取上级考核综合评定的方法,并以此为基础给出综合评定。
5、高层管理人员的考核,采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法,并以此为基础给出综合评定。
四、绩效考核要求
(一)员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据,考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。
(二)考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解,明确被考核者的责任内容和标准,应收集各种数据、资料及相关部门的'日常反映等,确保考核结果的准确性,使被考核者心服口服。
(三)考核者要以公平.公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是,不可只凭主观感觉或印象等方式来考核,确保考核结果的客观性和公平性。
(四)考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈,立足于员工的长远进步及发展,弥补工作中的短处,发扬工作中的长处。
(五)主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想,充分调动员工的积极性,提高工作效率。
(六)提倡设计"个性化考核指标"进行绩效考核。
(七)不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
(八)考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位,故考核时应力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。
(九)在绩效考核时,不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分,而必须就同一项目对全体被考核人进行评分,于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时,每一项目的成绩分布情形,应考虑考绩正常分布比率,其比率相差太高时,请复核人员酌情加以调整。
员工绩效方案4
一、首先探讨什么是绩效
1. 绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同发展阶段、不同的对象,绩效有它不同的含义。从下表可以对比:
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
1.完成了工作任务
体力劳动者
事务性或例行性工作的人员
2.结果或产出
高层管理者
销售、售后服务等可量化工作性质的人员
高速发展的成长型企业
强调快速反应、注重灵活、创新的企业
3.行为
基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业
强调流程、规范、注重规则的企业
4.结果+过程(行为/素质)
普遍适用各类人员
5.做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)
知识工作者,如研发人员
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作,是为了充分发挥绩效考核的作用,从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理?绩效管理有什么作用?
(一)传统考核流程的弊端:“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际,有上级下达指令式的,有为追求业绩拍脑瓜得来的,再加上企业内外经营 环境 的变化,给设定上层目标带来偏差。差之毫厘,谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正,变化多于计划,员工习以为常后也乐得这样,为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依,有空可钻,尤其是牵扯到个人利益的关节,设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈,会遭多人反对,万万不能触及;二是政出多门,各自为政,每个部门都插手考核,以示重要,增加权限;三是标准不一,难以公平,造成多得不一定多劳,升迁不一定有能力。四是内容模糊,难以掌握。为免受约束,制度条款往往留有余地,使数量化和具体化程度都较低,缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁,无所适从。如对制度的多样化解释,考核指标的变更,人为造成的政策倾斜,对宽严程度的攀比,定额标准的讨价还价,强调客观理由,考虑劳苦、疲劳及稳定大局,担心考核结果影响人际关系等,这些也使考核 成本 急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后,在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果,有的干脆用倒退法,先设计结果再找考核由依据。“齐不齐,一把泥”,运用高超的“和稀泥”手段,多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉,但对考核都有意见:“端起碗吃肉,放下碗骂娘”。
此种考核的`弊端虽一目了然,却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变?
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性,认为不需要要那么多条条框框的约束,一个字——“干”,干出成效,只要以身作则,尽心尽力,就能取得成功,考核反而会使员工缺乏信任感,影响员工积极性。或安于目前状况,缺乏战略规划,不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益,怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变,挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相;浑水摸鱼者怕丧失了既得利益,堵塞了方便之门;平庸者怕失去现有优势,安于现状,不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信,怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式,没有效果。没有措施配套,人为左右考核结果,强调理由、讨价还价、攀比,造成法不责众,分配成了数字调整游戏,雷声大雨点小,白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端,对科学的绩效考核有强烈的需求,但感觉问题象一团乱麻,牵一发而动全身,想改而无从下手,最后只得望洋兴叹。
(二)、绩效管理有什么作用:
1. 绩效管理是 企业战略 落地的载体,企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去,有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2. 绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具, 企业文化 和绩效管理是相互渗透,相互影响的,对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3. 绩效 管理 是企业价值分配的基础,绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4. 绩效管理是提升管理的有效手段,这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性,对于计划管理比较差的企业,绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题,在实施绩效的初期,可以暴露许多以前潜藏的问题,从而使企业有针对性地去解决问题。
员工绩效方案5
第一条考核方案
1、考核目的。
为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。
(1)为公司员工薪酬调整提供依据。
(2)为公司员工晋升提供资料。
(3)为公司员工培训工作提供方向。
(4)促进公司与员工之间的沟通、交流。
2、考核原则。
(1)公开性原则。
应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感,业绩标准和水平通过协商制定,考核结果公开,考核工作制度化。
(2)客观性原则。
用事实说话,切忌主观和武断,按个体的绝对标准进行考核,引导员工不断改进工作,避免人与人之间的攀比,破环团结精神。
(3)与目标管理相结合的原则。
目标考核是绩效考核的基础,员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
3、考核范围。
本方案适用于公司所有员工,包括:各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成,一部分为部门、下属子(分)公司评分,是对整体业绩的评价,体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分,体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员,以岗位评分为主。
1、部门、下属子(分)公司评分。
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式,由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
2、岗位评分。
(1)岗位目标考核。
①确定岗位目标。
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标,由个人直接主管进行目标分解,通过和个人的协商,制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。
②拟定工作计划。
根据确定的岗位目标,由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定,月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的`事项。
③目标执行情况检查。
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况,检查结果填入工作计划检查表,由考核负责部门备案,作为年底综合考评的依据。
④困难处理。
目标执行进度落后或执行发生困难时,应根据该项问题的严重程度与影响大小,进行处理。
a.该问题仅属个别问题,由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决,并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时,允许调整年度目标值。但应由直接主管批准,且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。
(2)岗位业绩评价。
根据个人工作计划的完成情况,由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
3、评分方式。
(1)一般管理人员评分方式。
①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分,占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈,根据被考核人的汇报总结进行评分,占个人考核总分的30%。
③由被考核人员之间互评,占个人考核总分的10%。
④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(2)一般工作人员评分方式。
①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分,占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈,根据被考核人的汇报总结进行评分,占个人考核总分的50%。
③由被考核人员之间互评,占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
1、考核小组。
在公司职能部门,由部门负责人组织;在下属子(分)公司,由公司负责人组织。
2、考核时间。
对工作计划的检查每月一次,每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次,年中、年末各进行一次。
3、考核注意事项。
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则,适当拉开差距,每个单位在考核中要基本按照A级的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分),D级的占15%(75-75)分,E级的占5%的比例进行,允许有适当调整。如果部门业绩较为突出,那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差,那么D、E级的比例可以适当增加。
4、考核面谈。
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见,相互沟通,达成一致。主管于面谈后,将评定结果书写于面谈记录之上。
5、考核结果反馈。
考核核定后,应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内,不服者准予按照规定程序提出申诉,由考核小组复议,复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
6、考核结果运用
根据考核结果,由公司人力资源部门确定教育培训人员,同时作为制订员工薪酬的依据。
员工绩效方案6
一、目的
为加强内部管理,激励员工的工作积极性,使公司的各项规章制度得到贯彻执行,指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式,设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法;
二、原则
制度面前,人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通;不讲条件,不讲情面,不讲照顾;
三、考核人
根据公司组织结构图,每位员工由其直接或间接上级对其考核。公司经理总体监督绩效考核实施;公司副经理负责制度统筹、实施、推进;见下表:
四、考核内容
包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。
1、考核评分办法:每月考核起评分为100分/人,根据奖惩制度通则相应加减评分,实行考核分直接与绩效奖挂钩。
2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈,帮助其总结经验,发扬优势、找出不足,在确认上期考核结果同时,共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门,见附表。
3、强制分布制度。原则上,根据团队优、良、中、差等表现,各部门员工绩效得分分布比例应与下表相符合:
员工绩效
120分以上100-120部门表现
80-9960-7959分以下
优秀良好中等较差
不大于10%不大于15%无限制无限制无限制不大于5%不大于10%无限制无限制无限制不大于3%不大于5%无限制10%以上5%以上
无不大于3%无限制15%以上10%以上
备注:对部门表现的评价采用关键事件法,事件选取应围绕公司战略目标及与公司利益相关的重大关切事件,由领导对各部门作出客观评价。
1、对公司提高管理和服务质量有突出贡献,使公司直接增加收入上1万元或减少损失1万元以上者,奖5~50分/次。
2、工作业绩突出,受到业主/使用人书面感谢表扬者,经核实,奖2~5分/次。
3、公司的单项奖励按有关规定进行奖励;
4、积极提合理化建议,对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用的,经领导确认,奖2~5分/次;
5、及时制止治安、消防及其它突发事件,保护了生命财产安全,减少经济损失,奖5~20分/次;
6、精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果,奖2~5分/次;7、对设施设备进行技改,延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者,奖2~10分/次,特别突出者,加倍奖励;
五、业务部分
1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的',扣5分/次。
2、日常检查记录不完整,不真实,填写不规范的未做到,扣5分/次。
3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况,未做到,扣3分/次(项)
4、业主资料文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到,扣5分/次。
5、认真耐心接待投诉,及时处理并跟踪督促解决,未做到,延误维修时间的,扣6分/次。
6、客户报修投诉未按要求期限处理,手续不齐全,不履行报修流程扣5分/次(项)
7、对空置房进行定期检查,未按要求检查并做记录,扣5分/次。
8、装修巡查记录不完整,不真实,装修验收手续齐全,未做到扣5分/次(项)。
9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料,未做到,扣5分/次(户)。
10、管理好业主档案,不遗失、不泄密,未做到,扣5分/次(项)。
11、对管理片区内设施设备不清楚的,维护不到位的,扣5分/次。
12、对巡查中发现的问题,不及时予以解决,要求有文字记录,处理过程,未做到扣5分/次(项)第四条、例外情况处置。
未能涵括在考核奖惩制度通则内,但对公司利益和管理做出重大贡献或导致严重后果的行为,经公司总经理提出并决定,适用例外情况处置程序,处理幅度参照但不限于本制度相关规定,见附表。
员工绩效方案7
一、目的
为调动人员的积极性和使命感,进而调动个人工作动力,通过相关评价指导员工有计划的改进工作,以保证仓库工作持续、健康、稳定、有序进行,提高管理水平和效率。
二、适用范围
适用于仓库主管、仓管员、统计员的工作考核。
三、定义
是企业为了实现经营管理目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产管理过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的`诸多效果做出价格判断的过程。
四、职责
1、仓库主管:依据考核标准对所辖成员进行考核,并依据实绩考核结果对不足部分进行改善。
2、仓库组长:对组员工作成绩如实进行记录。
3、仓库员:实事求是反馈自己及工作关联人员的工作实绩并接受考核。
五、工资方案
总工资=岗位工资+绩效工资。
绩效考核工资:考核工资为个人工资的45%
六、内容和要求
(一)考核时间。
1、分为月度定期考核和年度定期考核。
2、月度考核在每月2号前评出上月考核结果,并将结果公布给所有仓库人员。
3、年度考核依公司要求时间提交考核结果。
(二)考核指标。
1、考核分值总分为100分,分为定性指标和定量指标,定性指标权重为30%,总分为30分,定量指标权重为70%,总分为70分。
2、定性指标考核内容:
工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性、自我启发。
3、定量指标考核内容。
账物卡准确率、先进先出执行率、备料及时率。
(1)账物卡准确率。
①准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算。
②抽盘(查)准确率=抽盘(查)准确批次/抽盘(查)总批次100%。
③总准确率=(抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率)/3100%。
④考核部门:计划、物控部、稽核小组、财务部。
⑤记录:《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》。
⑥考核期限:每月考核一次,计划物控部、稽核小组每周提报一次抽查数据。
⑦数据收集方法:详见《仓库绩效考核数据收集方法》。
(2)先进先出执行率。
①指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。
②先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次100%。
③考核部门:品管部。
④记录:《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报。
⑤考核期限:每月考核一次,每周提供一次数据。
⑥数据收集方法:详见《仓库绩效考核数据收集方法》。
(3)备料及时率。
①指一个单位周期内给生产部备料的及时率。
②备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数100%。
③考核部门:计划、物控部。
④记录:《物料跟催表》、《生产任务单》。
⑤考核期限:每月考核一次,每周提供一次数据。
⑥数据收集方法:详见《仓库绩效考核数据收集方法》。
4、考核指标体系。
(1)考核内容根据相关部门及工作关联人员对其工作要求项目进行评定。
(2)考核者需客观、如实的对被考核人进行考核,奖/扣分栏必须填写真实记录,并应有客观证据。
(3)仓库组长依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核,考核评分占总分的60%。
(4)仓库主管依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核,考核评分占总分的40%。
(5)生管部负责人依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库组长、仓库主管进行全面考核,考核评分占总分的60%。
(6)生产部总经理依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库组长、仓库主管进行全面考核,考核评分占总分的40%。
(7)绩效工资结算方式:
①考核分数≥95分按绩效工资全额结算。
②考核分数90-94分按绩效工资的90%结算。
③考核分数85-89分按绩效工资80%结算。
④考核分数80-84分的按绩效工资的75%结算。
⑤考核分数60-79分的按绩效工资的70%结算。
⑥考核分数59分以下绩效工资为40%结算。
⑦试用期一个月绩效工资xx元,试用期二个月绩效工资xx元,试用期三个月绩效工资xx元。
⑧未满勤者按
⑨若全月上班天数低于10天时,结算公式:
当月离职者,上班天数低于15天(包括15天)时,按每天xx元计算。
员工绩效方案8
为提高收费岗位服务质量,激励收费员工作积极性,确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率,建立良好的院部窗口形象,特制定月绩效考核方案。
一、绩效考核内容
1、泄露病人隐私者,一经发现扣款当事人30元。
2、未执行服务规范礼仪、用语的,发现一次扣发当事人20元。
3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。
4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品,发现一次扣发5元。
5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者,发现一次扣发10元。
6、办公区平时应保持整洁干净,经抽查卫生不合格又未及时改正的,当班人员每人扣发10元。
7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定,扣发当事人20元。
8、在收费处嬉戏大声说话,影响院部形象者发现一次扣发5元。
二、违反以下情况之一的,不得享受当月绩效奖金
1、遭投诉经查证属实的,不予奖励。
2、月病、事假次数累计超2天的'不予奖励。
3、违反制度和相关规定累计金额达40元者,不予奖励。
三、部分服务规范礼仪
1、仪表:收费员仪表整洁、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的咨询、交费时,应注视对方,语气温和,音量适中的耐心解答。
2、收费人员使用文明礼貌用语如下:十字语:“请”,“您好”,“对不起”,“谢谢”,“请慢走”。
(1)双手接到患者的单子时要说“您好”;
(2)请问是xx先生/女士(阿姨)吗?
(3)您好,一共是x元x角;
(4)先生/女士(阿姨),请问有x零钱吗?
(5)找您xx元,请核对一下;
(6)双手递出单子时要说“请慢走”!
(7)请拿申请单到×楼×科作检查;
(8)请到x科,换/开个单子。
月绩效考核奖金暂定200元,如有不妥之处,另行讨论后及时修订和完善。
对于生产部门员工的绩效考核工作,尽管很多企业都在积极推进和努力实践,基层班组也分别制定了员工工作业绩考核制度、规定和办法,然而在实际运作中,由于认识、理解和的差异,往往存在着诸多盲点和误区:
(1)绩效考核不能和班组自身特点相结合。
(2)绩效考核内容设置不合理、不科学。
(3)不注重绩效考核过程中的监督作用。
(4)劳动报酬和实际付出相脱节等。
这种种因素在一定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一致,从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。
员工绩效方案9
一、为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率,不断提升公司的管理和服务水平,建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制,制订本办法
1.绩效考核的宗旨:考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
2.绩效考核的范围:公司全体员工。
二、公司员工绩效考核实行逐级考核方式
上级负责对下一级员工的'绩效考核。
三、公司行政办公室
负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
四、加强对公司公司员工绩效考核工作的领导
公司成立公司员工绩效考核工作领导小组,由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组,行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作,员工绩效考核办法绩效考核的内容
五、对部门负责人和员工的考核内容
主要包括:工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面,具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。
六、员工绩效考核工作
每月进行一次。
七、部门负责人
按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
八、一般员工
按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
九、考核形式
以日常表现和工作总结相结合、具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
十、任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正,均可以在一周内向行政办公室提出
行政办公室,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
十一、员工的考核结果根据考核得分排名
实行强制分布,划分为A、B、C三档,比例分别为40%、50%、10%。
十二、绩效考核结束2个工作日内,综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组
经绩效考核领导小组核准后,形成文件下发。
十三、直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通
沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行
十四、被考核者若有以下情形,考核结果为D档
1.无正当理由,不服从工作安排的;
2.由于工作不负责,致使工作失误,给企业造成损失的;
3.工作态度不好,服务意识差,基层投诉频繁的。
十五、根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资
公司绩效工资的提取按机关员工20%,项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档,绩效工资上调15%,考核为B档,绩效工资不变,考核为C档,绩效工资下调10%,考核为D档不再补发绩效薪。
十六、连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象
连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工,按待岗处理或依法解除劳动合同。
员工绩效方案10
一、考核目的
1、提升个人、部门和公司工作绩效。
2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。
3、识别人才,选拔人才。
4、实施奖赏的依据。
二、考核原则
1、公开、公平、公正。
2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核,其中班组考评权重为40%,部门领导考评权重为60%。
三、考核范围
本部门所有在岗的劳动合同制员工(不含中层及中层以上领导)。
四、考核内容
部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评(详见附表1和附表2)。
五、考核流程
1、个人向上一级主管提交季度工作总结
提交时间为每季度末的次月5日前(遇节假日提前),个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划,字数以不超过500字为准。
2、班组考评
各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的`考核并上报部门领导。
3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。
4、每季度末次月18日前,部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。
5、员工绩效考核等级分布比例
等级A优秀B较好C一般D较差
比例20%50%25%5%
6、绩效反馈
部门作出最终绩效评定结果后的20天内,直接上级应与员工进行绩效面谈,以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施。
7、考核结果运用
(1)奖金应用
老机制员工绩效考核结果与个人季(年)度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。
等级A优秀B较好C一般D较差
奖金发放系数1、110、90、7
(2)其它应用
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
六、本办法自颁布之日起生效。
总经理办公室
员工绩效方案11
通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩,以提高员工素质、能力和工作热情,从而有效进行成本控制,特拟定此方案。
一、考核周期
以自然月为考核周期,考核时间为下月5日前。
二、主要考核指标
对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》(附件)。
三、考核结果使用
以100分为标准,并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级,以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。
1、绩效考核成绩在90分-100分者,按绩效工资的100%发放;
2、绩效考核成绩在75分-89分者,按绩效工资的`80%发放;
3、绩效考核成绩在65分-79分者,按绩效工资的60%发放;
4、绩效考核成绩在65分以下,不发绩效工资;
四、绩效工资设定
岗位岗位工资绩效工资工资结构备注
班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+
厨师1200元200元/月
帮厨1000元200元/月
本方案自20xx年10月1日起执行。
员工绩效方案12
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内:
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:
各类员工考核权重比例图:
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
潜力考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商透过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定:
全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制:
为减少考核的'主观性及心理误差(晕轮效应,比较效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:
特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%
注:考核列入极优秀或急需提高者,务必同时带给具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序:
1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选取适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
补充推荐:
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管能够进行复评,并向该员工的间接主管说明状况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,推荐主管就应与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、推荐该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”
2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:
①特优员工:原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理
③中等员工:岗位津贴不作调整.
④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年1月10日。
员工绩效方案13
为了调动本部门员工的工作积极性和创造性,引导员工努力做好本职工作,不断提高工作效率和工作质量,根据公司有关规定,结合本部门的实际情况,特制定本办法。
一、绩效工资分配的'基本原则
1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩,合理拉开差距的原则;
2、公开、公平、公正的原则;
3、定期考核,按月分配的原则。
二、绩效考核内容
1、月度考核
本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》,对当月履行工作职责情况进行考核。
2、年度考核
本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。
员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值x70%+能力指标考核得分x15%+态度指标考核得分x15%;
部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。
三、月度绩效工资发放
员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。
员工月度绩效工资=月绩效工资基数x个人绩效系数x月考评系数
本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。
四、考评程序
(一)、组织考核
1、每月28日前,每个员工把自己当月的工作交部领导。
2、对员工考核,部长考核分占60%,副部长及部长助理考核分各占20%。
(二)、绩效反馈面谈
次月5日前,部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈,以帮助其改进和提高工作。
五、其他规定
1、请假者扣2分/天,连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天),不享受当月绩效工资;
2、旷工半天者,扣发本人当月绩效工资的50%,旷工一天及以上者,扣发个人当月绩效工资。
3、未交当月工作日记者,扣发个人当月绩效工资。
员工绩效方案14
一、考核目的
通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流,在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围,增强团队的凝聚力。
二、考核周期
月度考核:对当月的工作表现进行考核,考核时间为下月xx日前,遇节假日顺延。
期末考核:学期中各月月度考核各项目平均分的均值的xx%和期末总评结果的xx%总计,考核时间为每学期学生统一考试完成的.第一天。
三、主要考核指标
对食堂工作人员的绩效考核指标见《xx》。
四、考核结果使用
1、月度考核结果
以xx分为标准,并将其考核结果均值的xx%纳入期末考核。
2、期末考核结果
期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。
五、考核申诉
食堂人员对月度绩效考核有异议,可以进行申诉至考核领导小组,考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。
员工绩效方案15
一、公司实行全员年度绩效奖金和福利制度,本方案适用于公司全体在职员工(含公司股东);
二、公司年度绩效奖属于公司绩效类奖励,与公司年度经营业绩、员工年度工作业绩等挂钩,公司根据年度经营业绩核算年度绩效奖金额度,并实行全额、全员分配;
三、原则上,员工入职满1个月且连续在岗,则享有公司年度绩效奖金,年前离职员工不享有公司年度绩效奖金;
四、员工年度福利属于非法定的额外报酬,是公司给予正常在职员工的一种额外补偿,福利标准原则上不与员工所属部门、职位、岗位、工龄、业绩等挂钩,公司根据年度经营实际情况确定年终福利的发放条件、发放方式和发放标准;
五、原则上,员工入职满3个月且连续在岗,则享受公司年度福利,年前离职员工不享有公司年度福利;
六、年度内如员工出现严重违纪违规或损害公司利益等事项,公司可根据实际情况取消该员工本年度绩效奖金和福利;
七、原则上,公司年度绩效奖金制度与年度福利制度不相互冲突,可同时实施,公司可根据实际情况决定是否同时实施或单一实施;
八、员工个人年度绩效奖金核算方式:
员工个人年度绩效奖金=员工个人年度绩效奖金权重单位权重奖金数额;
员工个人年度绩效奖金权重=员工个人年度绩效奖金核算系数之积(或和);
单位权重奖金数额=年度可分配绩效奖金总额/员工年度绩效奖金总权重;
员工年度绩效奖金总权重=所有应核算员工个人年度绩效奖金权重之和;
九、员工个人年度福利核算方式(以货币形式计量):
员工个人年度福利=员工个人年度福利权重单位权重福利数额;
员工个人年度福利权重=员工个人年度福利核算系数之积(或和);
单位权重福利=年度可分配福利总额/员工年度福利总权重;
员工年度福利总权重=所有应核算员工个人年度福利权重之和;
十、公司年度可分配绩效奖金和福利核算以《年度绩效奖金福利核算标准》为准;
十一、公司年度员工个人可分配绩效奖金核算以《员工年度绩效奖金分配核算表》为准;
十二、公司年度员工个人可分配福利核算以《员工年度福利分配核算表》为准;
十三、各数据提供部门须于次年元月15日前将相关数据提供给财务部,由财务部负责核算员工年度绩效奖金或福利;
十四、本方案解释权归公司所有,公司根据实际情况定期或不定期对本方案实施细则进行调整;
十五、本方案自20xx年1月起实施;
Ⅱ公司年度可分配绩效奖金总额核算标准
说明:
1、年度厂内出货总产值以已出货产值为核算标准,未出货不计算;
2、当年度出货总产值低于8000万元(不含)时,原则上当年年度绩效奖金和福利为零,公司根据实际情况另行确定绩效福利政策;
3、当年度净利润率低于10%(不含)时,当年年度绩效奖金为零,公司以福利形式发放当年绩效,福利的货币价值不超过规定的.标准或另行确定;
4、年终福利方式包括:现金福利、物资福利、带薪假、公司旅游、购买商业保险、住房补贴、健康体验、赠送购物卡等,公司根据实际情况确定;
5、员工年终福利的分配标准依据《员工年度福利分配核算表》执行;
6、员工年度绩效奖金分配标准依《员工年度绩效奖金分配核算表》执行;
7、公司年度绩效奖金分为管理人员年度绩效奖金和非管理人员年度绩效奖金,分配比例根据实际情况另行确定;
8、管理人员指有职级且有管理津贴的人员,非管理人员指无职级且无管理津贴的人员;
9、年度厂内出货产值、净利润率及年度绩效奖金由财务部负责核算,并提交总经办审批;
Ⅲ年度员工个人可分配绩效奖金和福利系数设定及核算标准
一、员工年度绩效奖金分配核算表(元)
二、员工年度福利分配核算表(元)
三、年度员工个人可分配绩效奖金和福利系数设定及核算标准说明
1、岗位职级系数:根据员工所在岗位性质、技(工)术等级、职位等级设立的奖金系数权重,岗位职级系数初始系数为1;
2、年度综合出勤率=员工个人年度12个月平均出勤率(实际出勤工时/应出勤工时),满勤为1(或100%);
3、工龄系数:以员工连续在职年数为标准设立的奖金系数权重,工龄每满2年加0.1(工龄满18个月但不满2年按2年计算);
4、年度综合绩效=员工年度12月平均绩效,满分绩效为1(或100%),班组长及以上管理人员年度绩效以所属部门年度绩效为准,总助、副总年度绩效以分管部门综合年度绩效为准,总经理以全公司年度综合绩效为准。绩效数据统计以部门承诺书或绩效考核相关数据为准,特殊原因暂时没有数据统计的,年度综合绩效系数一律设置为1,非管理人员年度绩效可参照此标准执行;
5、年度综合稽核执行率=年度月平均稽核执行率,只针对班组长及以上管理人员,以所属部门年度综合稽核执行率为准,总助、副总以分管部门年度综合稽核执行率为准,总经理以全公司年度综合稽核执行率为准;
6、员工年度积分系数=员工年度总积分/100,因特殊原因没有数据统计时,员工年度积分系数统一设置为1;
7、原则上,岗位职级系数、年度综合出勤率、工龄系数、年度综合绩效、年度综合稽核执行率适用于管理人员;
8、原则上,岗位职级系数、年度综合出勤率、工龄系数、年度综合绩效、员工年度积分系数适用于非管理人员;
9、公司每个年度根据实际情况对员工年度绩效奖金和福利核算系数标准进行调整。
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