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关于公司管理的设想和建议范文（通用15篇）
公司的管理制度是公司为了员工规范自身的建设，在管理工作上，我们可以提出建议。小编为大家精心准备了公司管理的建议书，欢迎大家前来阅读。
公司管理的设想和建议 1
xx公司自20xx年成立以来，发展到现在的时期，保留了一些好的方卖面，但也遗留了一些不好的风气，接下来的工作计划中，必须做一些改革，以激励为主，引导为辅进行全员范围的改进工作绩效大行动。激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。
本人从总务岗位角度出发，针对公司发展现状，提出以下几点建议：
1、提高人员素质能力，根据实际岗位工作需求，建立在职人员培训教育机制。
任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的.资源。现阶段在职员工缺乏关于提升业务能力的培训，而且在职培训是紧密联系工作实际问题展开的培训，针对不同工种进行培训。班组中各种不同的工种有不同的侧重面，尤其对单独作业人员的培训更为重要，因此班组制订不同的学习培训计划。针对不同作业性质进行培训。有针对性地组织培训，体现出及时、准确、实用的目的。
2、安全管理方面，安全文化建设：
考虑在20xx年度调薪时，在各岗位设置具体月度安全奖的金额。根据每月安全绩效及安全工作落实状况给于发放。建设安全文化就是要求员工在行为方式及习惯的选择和行为结果上的统一，这种良好的行为习惯的培养，对造就优秀的行为结果至关重要。企业安全文化，离不开员工的认知，因此，建设企业安全文化只有激发员工自发的主观能动性，把保证生产安全变成自觉行动，才能达到确保生产安全的目标。
3、2S1Y环境方面：
建立每月有负责人带队的2S1Y、安全隐患检查制度，及时发现存在的问题。因为实际工作中效率低下的根本原因是高层管理者没有充分重视和缺乏监督和强有力的执行机构来推动，所以无法保证及时发现问题，处理问题。使问题得到跟踪和解决。
4、品质提升方面：
考虑在20xx年度调薪时，在生产品质岗位设置具体月度品质奖金额，针对绩效考核及品质状况给于发放。不再以职位补贴形式发放，现成型部门以职位补贴形式发放，在可持续性和公平性上存在问题。对其他部门形成不满情绪。
5、加强各岗位职能工作的统筹计划性安排，提高工作效率：
部门及重要职能岗位中推行工作计划表的工作方法，制定年度、季度、月度工作计划，区分轻重缓急，结合自身工作进度，跟进落实情况。做月度工作汇报。提高员工对自身岗位工作的认知和责任感。
6、重视企业战略发展规划：
企业没有真正意识到人力资源部门的重要性。现代企业管理中，人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作；企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作。
7、企业文化建设：
建立以人为本的企业文化， 增强员工对企业的情感，树立主人翁意识，员工感到自己是企业的主人，从而激起更大的热情、干劲倍增。 有利于形成良好的企业文化。 企业中的精神核心是企业文化，当员工将企业文化融入到其内心的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。以上!
公司管理的设想和建议 2
在公司的倡导以及个人的兴趣驱使下，我曾经读了一些管理学的书籍，包括《德鲁克日志》、《管理实践》(德鲁克)和美国项目管理协会编写的《项目管理知识体系指南》。
读完后，获益匪浅。人常说要把书读薄，我想读完一本好书后，一定不会记得很多细节，除非是为了应试而去背诵专业书籍。但一定要记住这本书中最核心的东西，所谓博观约取，让这些核心的思想成为我们漫漫人生路上的指示灯，指引我们走过一段又一段的迷茫旅程。
管理学是一门实践性很强的学问，需要我们结合实践去学习。管理学大师德鲁克说过，管理没有对错，关键在于有效性。也就是说不能简单的说任何一种管理方法是对还是错，而要看这种管理方法在此时、此地、针对此些人是否有效。如果有效，那么就是对的，如果无效，那就是错的。比如在战场上，如果强调尊重个性，那就非死不可，必须绝对服从命令。而要是在Google的研发中心，如果强调绝对服从，这家非凡的公司肯定不会有那么多的创新。而大多数岗位的工作性质是介于这两者之间，即要求组织纪律性，也要求发挥主观能动性。一般来说，越是偏重于体力劳动，则越要求组织纪律性，越是偏重于脑力劳动，则越要求发挥主观能动性。
对于我们的项目管理而言，从以上述书籍中，我得到了这样的启示：首先，对项目管理而言，需要注意这五个关键词，规划、实施、监控、反愧调整。而在人员管理上，需要注意这五个关键词：分工、沟通、学习、激励、考核。
先说项目管理，目前我们在项目启动前有比较规范的'初步尽职调查，这是一个规划的过程，项目启动后，就进入了实施阶段。目前派驻项目经理在现场协调，这就是一个监控的过程。如果出现问题，现场项目经理向区域经理反馈，如果问题比较严重，区域经理继续上报，然后分级决策，这是一个反馈的过程。然后根据情况，对于项目方案进行调整。
整个项目管理基本做到了这五个方面，但每个方面都做得远远不够。比如，因为时间关系，前期初步尽职调查非常紧张，往往对于公司存在的问题和解决方案没有很好的进行评估。但鉴于目前业务拓展的特殊性，所以我认为目前不必要在这一阶段花更多的时间。前期规划不足，可以由后期的反馈和调整来弥补。
我重点说一下监控的过程，监控是项目经理在现场做的主要工作，这种监控主要有两个方面：一是监控工作进度，保证“做得快” ；二是监控规范方案的实施情况，保证“做得好” 。
现场项目经理现在普遍面临的情况是：长期派驻，但是并不是每天都有事，往往是有一段时间里事情很少，闲着。比如在工作方案评审后到改制完成，然后是改制完成后一直到私募完成这两个阶段，项目经理事情不是很多，只需要做两件事情，一是监控进度，二是保证改制方案和推介方式合法合规。而在前期工作方案制定、私募完成后到挂牌申报这两个阶段则是很忙，不仅要保证进度，还要协调开会、讨论规范方案、搜集开户资料、协调申报材料制定和审核、装订材料、备案等。
所以，这就形成了人力资源的不合理分配和利用，某种程度上是一种浪费。我觉得之前公司领导提出的“精细化”管理很有必要。我们可以将项目阶段进行精细的划分，每一阶段有哪些问题，需要怎么去做，项目经理怎么安排时间，都可以研究讨论。项目经理就可以同时参与几个项目，合理利用时间差进行多个项目的监控。这要求项目经理发挥主观能动性，自己安排时间和日程，真正担负起项目管理的责任。
这样做的后果是：对于每个项目，项目经理不会天天在现场，那这就需要加强信息反馈的要求，也就是说需要建立沟通机制。项目经理需要及时了解项目信息，了解项目是否按计划进行。怎么建立沟通机制，这就需要项目经理和保荐机构、中介机构和企业之间建立信任关系，否则会影响信息反馈的及时性、全面性。只有保荐机构、中介机构和企业充分信任项目经理，项目经理抱着解决问题的态度听取进度，才能建立良好的沟通机制。否则，即使在现场，也很难做到及时全面地了解信息。如果项目经理是抱着监管和鉴定责任的态度去，则难免形成项目经理和其他机构之间的博弈，博弈的结果就是信息不对称，信息不对称导致更大的博弈，导致恶性循环。最终，互相之间失去信任，表面和和气气，实际阳奉阴违，这样下去，项目经理需要费更大的力气和更多的时间去了解真实情况。
但是充分信任的建立则需要牺牲一定的威权权威，而威权权威是保证机构组织纪律性的一种手段。怎么解决这个问题呢？德鲁克也给出了答案，管理者不应靠威权权威，而要靠道德权威。他举得例子是丘吉尔，二战中，英国差点沦亡，丘吉尔首相调动人心的手段肯定不可能靠威权，因为国家机器濒临崩溃，那只能靠道德权威。政界尚且如此，商界更应该如此。道德权威是一个很宽泛的概念，其实对于商界来讲，道德权威可以广义的理解为一种“软权力”，就是以德服人，以才服人，以信服人。也就是说，保证机构组织纪律性的手段可以是威权权威，也可以是道德权威，从长远来看，利用道德权威更有利于调动机构的积极性，更有利于消除信息不对称和博弈。
对于脑力劳动者，因为其工作成果很难一目了然，也很难评估好坏，也就很难凭威权逼其努力工作，而必须靠道德权威来对其形成一种心理压力。古语说“士为知己者死”，这就是对于道德权威的一种最好的诠释。
以上是我对项目管理的一些粗浅认识，可能不太合理，请领导、同事批评指正。
公司管理的设想和建议 3
根据公司实施集团化运营的要求，资产财务部结合工作实际，围绕公司集团设立后如何做好财务管理工作开展了调研。为加强集团财务管理，本着“安全稳健、集中统一、兼顾效率”的原则，对集团财务管理工作提出以下几点设想，供各位领导决策参考.
第一部分 基本情况
集团公司成立以前，纳入公司财务管理的直接核算单位共7家，；集团成立后，将增加xx公司(下属8家子公司)xx公司以及集团本部共约10家新的财务核算单位，再加上新设立的集团企业管理公司、下属分公司，财务独立核算的.公司将达到19家。合并后，集团总资产约180亿元，净资产约74亿元。
第二部分 集团财务管理思路
一、实施计划管理：
以预算管理为主，辅以项目投资控制管理。
(一)预算管理。
1、内容：主要包括年度、半年度预算，季度、月度资金预算以及每周用款计划。其中：年度预算、半年度预算为全面预算，包括所有资金收支、营业收入和利润等考核指标，按照国资委要求，每年三季度可对年度预算进行一次调整；季度、月度预算和每周用款计划主要为大额资金支出计划， 主要用于资金平衡和调度。
2、各子公司、集团总公司各部门指定预算管理员，建立集团预算管理队伍，负责预算编制、上报、反馈等工作。
3、编制、审批程序：年度全面预算采取“两上两下”编制模式，即“一上”：先由子公司(集团本部由各部门负责，财务部汇总)编制单项预算(包括项目预算、薪酬预算、费用预算、固定资产购置预算等)，报至集团；
“一下”：集团相关部门按职能分工进行审批(如：项目管理部门、薪酬管理部门等)，核批后下发至各子公司；
“二上”：子公司根据单项预算，做全年财务指标预算并汇总编制全面预算，报集团财务部；
“二下”：集团财务部进行全面审核并报集团公司领导批准后，下达至各子公司，由各子公司分解目标并组织实施。
4、监控：各公司每月对预算执行情况编制监控表，向各公司领导及相关部门进行反馈；各子公司领导与集团总公司各专业管理部门据以指导预算执行。
建议对管理费用分部门、分子公司下达单项控制指标，分解至季度，财务部门建立费用台账，分别记录部门、子公司费用指标使用情况，按季度实施控制。
预算原则上不得突破，对因重大特殊情况超出预算的支出，采取两种解决方法解决，一是重大事项申请方式取得集团领导批准；二是在三季度年度预算调整中，说明原因提出调整申请。
5、考核：预算编制、报送、执行情况纳入子公司和各部门年度考核指标；由集团财务部负责记录并报公司考核部门，对预算编制较好的子公司和部门相关人员进行奖惩。
(二)项目投资控制管理
对公司重大项目投资进行动态跟踪监控，为预算编制提供直接依据。主要措施是建立工程项目、投资项目台账。按照项目编号，对每个项目建立一份监控表，详细记录立项总投资、合同金额、审计审价金额，逐笔登记项目支付金额。项目投资控制由工程管理、投资管理以财务部门共同实施。
二、资金集中管理
为确保资金安全、提高资金使用效率，对集团下属子公司采取“收支两条线”管理办法，实现集团资金集中管理。
(一)拟达到的目标状态：
1、“收”：各子公司保留少量存款余额，其余部分于每周最后一个工作日全部归集至集团公司账户。
2、“支”：每周最后一个工作日，各子公司报送下周用款计划，集团公司财务根据月度大额资金计划，核对上周资金用款计划执行情况，于每周一拨付子公司本周所需资金。
3、实行资金内部计价。收至集团账户的资金，以银行同期存款利率，实行内部计价，由集团公司向子公司支付资金占用费；子公司出现临时性资金缺口，可向集团公司申请借用，以银行同期贷款利率计价，子公司向集团公司支付资金占用费。
(二)实施步骤：
1、集团公司根据子公司业务规模和资金特点，核定其保留日常备用资金限额。
2、各公司除贷款专户、纳税专户以及代发工资户外，只保留一个资金结算户，用于与集团公司账户的资金归集和拨付。
3、各子公司与集团公司签订资金管理协议，明确上述事项，确保资金集中管理的合法性。
(三)优劣分析及对策：
优势：一是提高了资金的安全度；二是由集团统一安排存款、统一对外融资，提高银企谈判地位；三是通过集团公司往来，各公司可以灵活调剂余缺，提高资金使用效率；四是集团公司集中各子公司沉淀资金，可以开展定期存款，提高利息收入。
不足及拟采取的对策：集团与子公司之间频繁调拨资金、工作量较大、在一定程度上影响资金调拨效率，建议采取以下措施予以弥补：一是集团设资金管理岗位，专人负责；二是将有关流程文件纳入公司OA系统，提高审批效率；三是集团和子公司资金结算账户开立在同一家银行，并开通网上银行转账功能，以提高资金拨付效率。
三、财务审批管理
财务审批是对子公司监控的主要手段，结合以上两项管理措施，集团公司对子公司的监控主要通过以下几种方式开展：一是规定必须报集团公司审批的重大事项；二是项目资金和费用报销主要通过详细的预算和单项预算来实现；三是对大额资金流量通过资金集中管理来实现。其余部分由各公司法人、负责人为最终审批人。
(一)集团公司所有支付由董事长最终审批：
(二)子公司重大事项由集团公司统一审批：
1、各子公司年度预算、预算外变动事项(如追加预算、预算项目变动)等；
2、各子公司所有对外投融资、对外担保；
3、各子公司内部建筑维修、车辆设备购置、技术改造等超过5万元以上的项目；
4、子公司单笔项目资金超过500万元、单笔费用超过5万元的付款。
公司管理的设想和建议 4
尊敬的xx总：
您好!
上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就xx总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：
1、对内内控方面：
对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、对外融资方面：
首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的'保障必须严格。目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、内部团队建设：
内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告；根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理；对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作；负责公司对外销售发票的开具等等；预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作；财务总监，负责编制公司的年度，季度财务的预算，确定对外融资的方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划；对于应收，应付等款项的管理等等。
这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。
以上，是对xx总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和xx总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。
公司管理的设想和建议 5
首先，非常感谢思特傲华给我机会，使我有幸写这份管理建议，根据对思特傲华的初步认识和了解，结合近几年来自己在行政管理中的一些实践，写出以下行政管理建议。
无论多么高深的管理理论，多么玄妙的管理秘诀，如果不能将其实际运用在企业的实际管理中，并取得成效，对企业来说是毫无意义的，都是失败的管理方式、方法。以下所写可能会与思特傲华的实际情况相差较大距离，仅体现本人行政管的一些思维方式。
一、建立、健全企业管理规章制度
只要仔细观察我们会发现， 那些成功的知名企业(比如海尔等)用制度管人，按制度办事是这些成功企业的共同特点。建立健全科学化、规范化且有很好可操作性的管理制度是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。
二、坚决的执行力
很多企业在实际操作中发现，企业建立健全了相关和理规章制度，而且制度比较细化，也有很好的可操作性，开始实施的时候制度确实起到了相应的作用，但是一段时间后感觉制度就不存在了，没有人遵守，也没有人监督执行了。最终回到了没有建立制度这之前的状况，其实最根本的原因是企业没有坚决的执行力，缺少监督、执行的人，没有人愿意去做恶人，执行制度时一再迁就，致使制度最终逐渐弱化、消失。
假设公司规定办公室区域不允许抽烟、员工上班一律穿着工装佩戴工牌，那就必须指定人员每日作监督检查，发现违章即作相应经济处罚并作公布、通报，此项工作不能间断，必须长久持续下去。每一个经讨论后决定成文并组织实施的制度都必须有这样坚决的执行力，久而久之，企业会形成一种制度文化，当再有新的制度要实施时，员工会非常自觉的遵守执行，新员工进入公司也会很快融入到企业的制度化管理中，如果没有坚决的执行力，企业就难做到科学化、规范化和管理。
三、明确岗位责、权，形成岗位责任制
我们有时会发现，当某一件事在实施过程中出了问题了，想找责任人时，好像参与的人都有责任，又好像参与的每一个人都没有责任，实际上是“集体负责=集体免责”的.现象。企业如果没有明确岗位责、权，形成岗位责任制，这种现象就会时有发生，企业整体管理水平很难提高，增加了企业员工不作为的风险。因此，建议对企业的每一个工作岗位进行工作分析，作岗位描述，明确岗位责、权，形成岗位责任制。如没有明确责任就无所谓负责，无所谓负责就没有工作绩效目标，也就没有工作压力，没有工作动力，开展工作就更谈不上效率了，工作常会发生重复、遗漏、推诿现象，也使员工容易产生挫折感。
同时，明确岗位责、权，形成岗位责任制，可以为企业定岗、定编，确定科学合理的薪酬制度提供良好的依据，另一方面，从而可以使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程更加顺畅。
四、企业文化建设——以“心”留人
关于企业文化，通过观察大量成功的企业我们会得到一个结论，企业文化是企业的灵魂，内聚人心，外树形象。企业文化是一个多元素的问题，而在行政人事方面我则认为是：以人为本。
我期望公司能建立一个良好的企业文化平台，将留心作为公司的人本追求。留人不是目的，留心才是根本，人在心离，离心离德，只空留一具躯壳，表现在工作上不是得过且过就是心不在焉，不是事不关已就是不闻不问，更有甚者损公肥私。人在心在，同心同德，能和企业共守一份心灵的契约，彼此信任，表现在工作上能真正自动自发地努力，能心怀感激地工作，能无怨无悔地投入。心在人离，心存感念，身在他处也能想念公司，关注公司、支持公司、宣传公司。公司留人，通过留心来留人，公司以事业来留心，以待遇留心，以感情留心，以诚留心，以心留心。
以上为本人一些粗浅的思路，恳请公司领导审议。
公司管理的设想和建议 6
xxx：
本人进入xx公司已两年，针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。
部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。
以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
一、当务之急，是设立综合管理部。负责公司内部管理工作，包括如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。
二、加强执行力和凝聚力。
执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的.队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管人” 向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
五、进一步加强企业文化建设。
它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
公司管理的设想和建议 7
xx公司：
经与贵司人事部孙巧梦经理沟通，就贵司在员工考勤、年休假管理方面提出如下建议:
一、贵司考勤、年休假管理现状
1、现有员工不足20人，贵司以前未实施带薪年休假制度，全体员工均未有享受过带薪年休假待遇；
2、贵司尚未建立考勤管理规定。现有员工均采用标准工时制，上班时间：周一至周五，9:00-17:00，每天午休1.5小时；
3、贵司采用指纹打卡考勤方式，但考勤表未经员工本人签字确认；
4、贵司计划集中统一安排员工休带薪年假。
二、我们的建议
基于贵司以上管理现状，根据《职工带薪年休假条例》及《企业职工带薪年休假实施办法》相关规定，针对贵司员工带薪年休假管理建议如下：
(一)每年初制定本年度员工年休假计划，年休假可统一集中安排，也可参考附件1《带薪年休假计划表》；
(二)员工应休带薪年假具体标准如下：
1、带薪年休假假期
1年≤工作年限<10年可享受带薪年休假5天10年≤工作年限<20年可享受带薪年休假10天工作年限≥20
可享受带薪年休假15天
注意：以上工作年限是指员工累计工作年限，而不限于本企业工作年限。
2、员工不享受当年年休假、年休假工资报酬的情形
(1)寒暑假天数≥年休假天数
(2)未扣工资的事假≥20天
(3)病假≥2个月(1年≤工作年限<10年)
≥3个月(10年≤工作年限<20年)≥4个月(工作年限≥20年)
(4)职工因本人原因书面申请不休年休假，该书面申请可参考附件二《不休带薪年休假申请书》。
(三)做好员工享受带薪年休假的记录，具体可参考附件三《员工带薪年休假登记表》，该表应在员工享受完带薪年休假后，连同该期间的'员工考勤记录，经其本人签字确认后，由贵司妥善保存。
(四)对职工应休未休的年休假天数，贵司应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬，具体数额应根据相关法律规定计算。该报酬项目应在工资表中单独列出，并经员工签字确认后，由贵司妥善保存。
(五)经员工本人签字确认的《不休带薪年休假申请书》及《员工带薪年休假登记表》应由人事部保存至员工离职后两年。
公司管理的设想和建议 8
尊敬的董事长：
你们好！很荣幸能服务于xx建设集团有限公司！
时间飞快我加入xx已经十年多时间，很高兴看到公司不断的壮大，每年业绩斐然，这已经解决了企业的生存问题，可能也另同行望尘莫及，这也是一个企业的生存之本。在这种另人欣喜的情况下，我们公司的管理层仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，这也是我坚持服务于公司的原因之一。因此，基于对公司了解，在此提出一下建议。以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。
回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必须的制定岗位责任制、必须从公司的各项管理制度做起。有规矩才有方圆，我想所有的企业管理人员都能够认识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的，然而，在这段时间的一建工作，经常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，需要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、项目门卫管理、公司辞工管理等等，但这种头痛医头，脚痛医脚的方式毕竟不是长久之计。我们xx集团公司的组织架构在以前联营时可能适用，大家都靠自身的自觉性或对企业的忠诚度的不同来约束自己的行为，依据自身素养来为企业尽职尽责地做事，但企业发展了，新鲜的血液被注进了，不同地域、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起变化。我们就必须调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应该是用“制度管人”。
首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应该实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。如果每个股东都同总经理拥有同样的权限直接参与企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成一定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不一定能做到决策或意见一致。
有了适宜的组织架构，就应按照每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的所有项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参与创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，安排到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会直接影响公司的整体经营绩效，管理界的著名的“木桶效应”就很直接的说明了这一问题。
有了完善的组织构架，就需要建立适宜的管理制度。在制定制度的过程中，公正（含有公平与正义之意）的精神，从制度建设角度来说应该是一切制度的本质特征。制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，如果在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严重的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。
在企业管理制度建设的指导思想中，如果员工的一切活动都是与金钱直接挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。适宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。如果用更普通的词观念来概括，那么所有有关企业文化的问题归根到底还是回到四个字上“价值观念”，它应包含最基本和绝对的管理哲学思想：人道和公平。观念决定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不可能有生命力和持久性和连续性；而在观念上具有决定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无永远盛，如果一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的`工资水平永远高于别人，永远没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所打败：高素质核心员工逐利而走，在工资水平差不多的情况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流动率！企业花大量时间、金钱培养的员工离职，会使得企业经常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。
现在我们xx公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流动性很大？目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事件的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。在员工的工资与职务升迁方面，缺乏一个公平、严格、透明的制度，没有让员工看到自己的发展方向，也无从给他树立一个奋斗的崇高目标，更没有一个统一员工思想与价值观的信仰来凝聚所有人的理想，导致了部分管理人员的思想混乱、以自我为中心，在这样的企业管理状态中，我们xx一建公司如何能够建设一支一流的员工队伍而立于不败之地呢？
本人向公司提出以上建议，并非是对企业有什么成见或不好的看法，我们xx公司能做到今天的规模，还是有很多很多值得我们自豪和继续发扬得地方。我上面说到的方方面面，也许是在建筑企业中国共产党同存在的，可能更是一些民营企业普遍存在的现象。但是在产品严重同质化、利润严重下滑、同行业竞争加剧的今天，我们只有加强管理，提升自己企业的管理水平，才能切实的提升自己的经营绩效，使自己的企业永出不败之地。
公司管理的设想和建议 9
一、沟通的含义与沟通在管理中的作用
（一）沟通的含义
一般来说，沟通就是我们通常所说的信息交流，即把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反映效果的整个过程。在企业管理中，沟通是指管理者与员工之间、管理者与企业管理者之间、员工与员工之间，旨在完成企业组织目标而进行的，对企业组织目标有意义的信息发送，接受与反馈的过程。同时也是社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。
（二）沟通在管理中的作用
在现代企业当中，企业中各层级之间，部门与部门之间，人与人之间，都需要相互进行沟通，彼此理解，交换信息。要管理好现代企业就需要不断的加强企业内部间的信息互通、相互传递资料、交流感情，要让员工清楚公司的方针、政策和大家所处的环境与形势，逐渐建立起来成熟而完善的沟通系统。沟通能使决策更加正确、科学、合理；能发布指令，反馈信息，达到对企业运转的有效控制；沟通促使员工协调有效的工作；沟通有利于领导者激励员工；传播价值理念，凝聚团队力量；通过与外界的沟通交流，塑造良好外部形象。
二、沟通中存在的问题
（一）组织结构因素形成的沟通问题
组织结构会影响沟通的有效性，一般而言，信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。我国企业多数实行锥形组织结构，层级很多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不清晰，其沟通的效果就越差。
（二）管理者存在的问题
管理者在沟通方面存在的问题主要有两种情形：一是思想认识不到位，许多管理者不了解沟通的重要性，对此不作有计划的'推行，认为下属只要听命就行，不必多问，在内部管理上，决策只是管理者说了算，企业中一些决策不能与员工沟通，怕意见不统一难以实现决策。二是缺乏相应的沟通技巧
（三）人际因素中的沟通问题
1、个性因素所引起的障碍。信息的沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质方面、气质方面、态度和情绪及见解等的差别，同样都会成为信息沟通的障碍企业沟通中存在的问题和建议企业沟通中存在的问题和建议。
2、人际关系所引起的障碍。沟通双方如果相互猜疑，会增加抵触情绪，影响交流；双方若坦诚相对，就有利于有效沟通。人际关系和谐，沟通自然容易；人际关系紧张，沟通难度也就加大了。
3、信任情况所引起的障碍。即沟通者从某种利益出发、原则出发、认为对方有不值得信任的地方，或缺乏较高的信任度，彼此怀疑而形成的障碍。沟通是发送者与接收者之间给和受的过程，信息传递不是单方面而是双方面的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要。
4、媒介障碍。即沟通者缺乏良好的沟通媒介，如中介人和各种沟通工具、设备、技术、手段通道等。沟通媒介是信息发送者把信息传递到接收者那里所借助的手段，他传递信息是否快捷、清晰，直接影响到沟通的效果。
三、有效沟通的建议
（一）管理者要做有效沟通的推动者
管理者要充分认识到沟通对实现组织目标的重要性，领导企业建设良好的企业沟通环境。由于沟通具有双向性和及时性，培养员工重视沟通的意识极其重要。作为企业的领导者，要有主动与部属沟通的习惯，给予员工鼓励、信任、勇气、营造健康、平等、轻松的沟通环境，与员工保持良好的环境，让员工参与进来，自上而下地推动，最终在企业内部形成自下而上的沟通机制，实现真正的沟通。
管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措辞要清晰、明确、力求准确，使对方能有效接收传递的信息。同时要注意非语言信息的表达，非语言信息往往比语言信息更能打动人，如沟通者的面试表情、语音语调、目光手势等语言，这些都是向说话人表明你在认真倾听及是否听懂，从而有利于沟通。
（二）建立易于沟通的企业组织环境
为了降低沟通的成本，提高沟通的效率，管理者都要根据企业战略的实施进行组织结构得有关调整，减少沟通的层级，建立易于沟通的组织结构。如今国际上较流行的“扁平化管理”就是为消除沟通障碍而探索总结出来的一种管理模式。在这种“扁平化组织结构”下，企业的机构设置相对简单，管理层次较少，职能相对清晰，其沟通效果也比较好。
（三）公司内建立良好的沟通机制
沟通的实现有赖于企业良好的机制。企业需要建立一套合理且有效的沟通制度和内部的沟通机制，如日汇报制度、工作计划与工作总结、定期会议、与员工对话、员工建议制度、内部共享数据库、内部报纸等。这些沟通形式应纳入制度化和轨道化，建立之间互传信息的平台，使信息传递得更快、更加顺畅，使大家步调协调一致，方向目的明确，按计划有条不紊的进行工作，提高工作的效率和效能，使目标完成得到有效保障。
（四）塑造利于沟通的组织文化
任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响企业沟通中存在的问题和建议管理沟通。企业组织的精神文化直接决定者员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业组织的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道
（五）掌握沟通技巧
1、明确角色与换位思考。主导沟通者应该十分清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能，同时进行换位思考，将心比心，使自己所运用的各种沟通要素能够为对方愉悦接受。
2、针对不同的沟通对象的特点采用不同沟通方法。沟通对象由于心理需求、性格、气质、管理风格等的不同可以分为各种不同的类型。针对不同类型的人，在沟通过程中，应采用不同的策略。
公司管理的设想和建议 10
被世界企业界称为经营之神的松下幸之助曾说：企业经营管理的致命伤在于固步自封，一成不变的管理体制一定会使公司遭到时代的淘汰。任何一种管理体制和方法只要它与当时的生产规模水平不相适应，就必然会影响企业的发展，就必须寻求变革，只有改掉原体制中的弊端后，企业才能正常经营、飞速发展，假如一个企业不能了解市场、适应市场、因时而变，及时调整运行机制，那么企业的生产经营管理必然会陷入被动，导致企业经营的举步维艰。我们公司的40万吨／年焦化技改项目自2002年2月动工以来，在我厂全体员工和各大工队的共同努力下建设速度很快，到今年5月1日已顺利投产，我们公司也由原来几十人的小土焦厂，发展成为一个拥有近千名职工的大型现代化机焦企业，生产规模扩张了，生产机构也扩张了，但管理还停留在原来的水平，停止不前。现就我们公司当前的管理现状和存在问题提几点粗浅的建议：
一、项目工程建设艰辛，但浪费严重。
虽然我们的技改项目工程建设快，投产快，但这并不能说明我们的管理水平有多高，事实上我们的工程管理中存在着很多显性的和隐性的问题。比如，工地上施工材料到处乱扔，造成了财产的浪费；设计中有些没有必要建的设施建了，造成了不必要的投资；建设中该监督检查的没有检查到，造成了劳民伤财的返工，其中1＃焦炉推焦车轨道的返工就是最大的教训。不可否认，所有这些对我们一个刚刚起步、资金紧张的企业来说，造成的浪费是非常惊人的。
二、生产系统努力生产，但职工管理松散。
同其它同类厂家相比我们厂的生产可以说是投产快、达产早、问题少，在试产期间生产系统的干部职工确实付出了巨大的艰辛，成绩是可以看见的，但同时也存在着重生产、轻管理的弊端，生产工人普遍工作作风散漫，劳动纪律执行意识差，屡次出现打架斗殴甚至偷盗的现象。我们的企业文化建设滞后，职工没有自豪感，企业尚未形成凝聚力。
三、制度建设亦步亦趋，但尚不健全。
现在我们有些制度还没有，有些制度虽然出台了但还不够健全，所以一方面存在着无法可依的现象，另一方面有法不依，执法不严、奖罚不明的情况也客观存在，一些部门的主管领导忽视了对公司文件精神的传达，忽视了对职工的遵规守纪教育，导致了职工对公司的制度不了解，执行起来变了样，国有国法，厂有厂规，淡化了制度的约束，就会种下事故的隐患，我们的企业刚刚起步，可塑性很大，如果不及时选择合理的管理模式，将各项工作规范化、制度化，照现状发展下去，我们的企业是谈不到什么前途的，庆幸的是我们已认识到了这一点，亡羊补牢，尚不为晚。
四、领导层任劳任怨，但对公司制度不能带头执行。
对某些公司领导来说，本身思想上就存在误区，潜意识里总认为自己永远是正确的，认为制度是给普通职工制定的，没有把自己放在制度的约束范围内。有些职工亲眼看到个别领导有违反公司制度的.行为，所以他们也就对制度的执行漫不经心，如果有人批评他，他会振振有词地说：这叫上行下效、上梁不正下梁歪。这是对我们公司领导层的莫大讽刺，传出去是要被人笑话的，我们的领导层作为制度的制定者，应该是执行制度的表帅，只有这样才能保证领导的权威性、制度的严肃性。
五、拥有人才，但缺乏“人本战略”意识。
我们公司大门上“以人为本，科学规范”的标语决不是单纯写着看的，它代表的我们公司的经营理念，发达国家之所以发达，大公司之所以腾飞，一个关键因素就在于善于利用人才，因为人是生产力所有因素中最主动的因素，作企业必须先作人，“得其人则存，失其人则亡”我们不能只顾生产建设，只顾管理设备、资金而忽视了重才、惜才、爱才，企业应从关心自身利益的角度密切关注人才的培养和使用，应把人才的流失视为财产的损失。西方发达国家在用人制度上唯一坚持的原则是“任人唯贤”而我国的一些企业制别是个体企业则普遍存在着严重的家族色彩，关系用人，亲情用人现象依然很严重，真正的人才因为这种用人制度而大量埋没。对人才我们不能求全责备，毕竟人无完人，企业要最大限度地发挥人才的潜能，提高他们的积极性，以人才创造钱财，要形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好氛围，真正树立“以人为本”的现代人力资源管理战略。
六、员工有一定的战斗力，但地方主义严重，中层干部难以管理。
我们公司的绝大部分一线职工是当地村民，文化水平低，综合素质差，对外地职工，甚至中层干部动辄以武力相威胁，严重影响了正常的生产秩序，一些干部职工敢怒不敢言，对国家而言“国无法则亡；对企业而言“制度不立则不存”这种纯粹的流氓作风危害是巨大的，是企业发展的毒瘤，必须深挖痛打，坚决根除。
七、从管理层到职工普遍存在素质低下的问题。
人员素质是企业克敌制胜，创造名牌的智力基础，是企业兴旺发达之根本。人员素质的差别，企业之间的竞争，知识产权的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体高素质人才来实现，我们管理者还不能适应现代化大型企业的节奏和要求，我们的职工文化素质普遍偏低，面对从物质经济迈向信息化知识型经济的全新时代，如果没有足够的知识与智能支撑肯定会被社会所淘汰，所以我们的干部职工必须不断充电，不断更新知识，建立学习型的组织，让干部职工进入 自我学习、自我控制、自我发展、自强素质的新境界。只有如此才能整体提升我们企业的综合实力，在竞争中立于不败之地。
公司管理的设想和建议 11
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自己的改造和学习。
本人进入公司已四个月了，针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点：
1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。
2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。
3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。
4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任？这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性!
工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。
公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的.柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：
一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
公司管理的设想和建议 12
一、企业投资的目的
企业除了将资金用于自身正常的生产经营活动之外，还可以将暂时闲置的一部分资金用于投资，以便为企业带来更大的经济效益。这是因为企业若将闲置的资金存于银行，只能获得很少一部分利息；另外闲置的资金如果长期得不到有效利用，会造成资金沉淀。为此，企业有必要为多余的资金寻找出路，以取得一定的收益或达到控制其他企业的目的等。
二、中小企业投资过程中存在的问题
（一）投资环境复杂，难以控制
企业的投资环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境和资源环境等，具有构成复杂、变化较快等特点，对企业来说这些因素是难以预见和难以改变的。例如在体制问题中，一些金融、保险、基础设施、科教文卫等领域仍然不同程度地限制民营、私营企业进入。一些允许进入的行业，也存在门槛过高、前置性审批复杂等问题。
（二）资金短缺，筹资渠道单一
投资要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资金，如果企业资金短缺，筹资能力又较弱，投资必将受到极大限制。但银行对中小企业资金需求支持力度不够，而资本市场又难以进入。在资金不足的困扰下，如何进行投资并能取得良好的收益，对投资决策者来说是一个难题。
（三）缺乏市场调查，信息不充分
投资中存在大量的主观判断，有些企业往往不深入进行市场调研和科学论证，对投资的可行性不进行周密系统的分析和研究，致使搜集的信息不全面、不真实，加之决策者决策能力低下，使得投资决策失误频繁发生，投资无法按期收回。
（四）投资者素质偏低，投资风险大
风险管理是一项比较复杂的管理，要有相应的业务知识、法律知识、管理技能、市场运作经验等，一些企业由于人员素质整体不高，管理水平偏低，对投资风险的认识不足，缺乏驾驭风险和规避风险的能力，造成企业投资损失巨大。
（五）管理层墨守陈规，投资缺乏创新
企业领导班子墨守陈规，投资创新意识不够，不从本企业所处环境角度研究改革政策措施，并对可能出现的变化做出及时的反应，普遍存在“创新恐惧”，往往追随大企业或同行相近企业的投资模式以及投资做法，不能投资培植自己独特的技术或核心竞争力。
（六）内部机制不健全，投资管理方式不当
投资管理模式不科学，没有建立内部财务监控机制，管理的制度和办法滞后。忽视科学投资战略规划和精确的预算控制，没有严格的风险控制分析和市场应急措施，缺乏必要的激励约束机制和责任追究机制等，造成投资失误、投资重复、投资浪费、投资亏损。
（七）缺乏整体战略意识，投资决策程序混乱
投资缺乏整体战略意识和科学规划，决策程序比较混乱，董事会监督权、经营权与决策权混同，企业决策几乎都是由企业高管、董事长、总经理决定的，这种决策不经过民主决策、企业领导专权不受约束，盲目投资、意气投资、感情投资、政治投资等现象层出不穷。
三、中小企业投资的建议
（一）认真分析投资环境，完善服务体系
企业应对不断变化的宏观环境进行认真的分析、研究，熟知投资环境的'要素、性质，把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整投资政策、改变管理方法，不断增强对投资环境的适应能力、应变能力和利用能力。政府要转变观念和职能，各部门之间要协调和配合，简化审批手续，降低各类进入门槛，建立适应市场经济要求的投融资体制，减少行政性收费，完善服务体系，提高办事效率。
（二）促进机制创新，拓宽企业融资渠道
促进金融体制改革和金融工具的创新，通过建立激励机制，激活民间资本，有秩序发展地方小银行和民营信贷机构等。鼓励商业银行进一步改进贷款条件、贷款方式、贷款品种以及审批程序。帮助中小企业提升信誉意识和信用水平，注重发展资本市场，建立和完善风险投资机制，拓宽中小企业直接融资渠道等。
（三）搞好市场调查，掌握充足信息
企业应作好市场调查，加大对投资调研的支持力度，搜集充足而可靠的信息。对于搜集的信息，还要进行必要的加工延伸，对投资项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证。企业应该设立专项资金、专门调查部门和专门部门，研究规避风险问题，根据实际需要来确定适合自己的调查方式。
（四）完善内部管理机制，实施先进的管理方法
健全投资管理机构，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。制定严格的投资管理制度，建立监督控制机制，界定关键区域的责权利，形成一套真正制度化、规范化、科学化的投资管理方法，在投资建议、可行性论证、投资决策、投出资产处置和销售等环节的基础上对投资实施全程控制和监督。
（五）树立创新意识，培育企业核心竞争力
企业应该树立创新意识，在自己的领域内不断推陈出新，培育和打造自己的核心竞争力、核心科技技术，大力扶持科技开发，推动企业结构调整和转型升级，设立专项基金支持企业的技术改造，使企业的产品和服务达到行业领先水平。
（六）培养优秀的投资人才，增加风险防范意识
企业要做好投资人才的培育工作，培养一批敢于创新，具有很强的投资意识和抗风险意识，掌握科学方法，既有高度的社会责任心和历史使命感，又有投资管理经验和有关财务、金融、审计、税务、法律、管理等专业知识的复合型人才。
（七）建立科学的决策程序，实行严格的决策责任制
企业领导人应加强科学决策、集体决策，摈弃主观决策，强调决策程序的民主化和科学化，最大限度地消除决策过程中存在的不确定性和随意性。对因违反决策程序，使投资造成严重损失的负责人，要依法追究其经济法律责任。对于成功的投资决策，可采取物质奖励和精神奖励相结合的方式。
公司管理的设想和建议 13
1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。
建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。
2、一切要以事实说话。
建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的'问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。
3、提高工作效率。
建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。
中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式，采取多种措施，加大创新创效力度，将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元，推进该项工作广泛深入开展。广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台，立足岗位、立足持续改善，积极提交、实施合理化建议，促进企业效益与效率的提升，为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。
银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制，制定考核细则，每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率，将节创价值完成率纳入年度考核，并将考核结果在部(处)级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标,通过开展积分抽奖活动、持续推行"金点子"评选，编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式，激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。强化合理化建议的实施以及后评价工作，定期制定实施计划，及时跟踪督导，确保实施的合理化建议收到实效，推动合理化建议向现实成果的转化。1-2月份，银光集团员工提交合理化建议近8400条，实现节创价值81万余元。
公司管理的设想和建议 14
随着企业的发展壮大，企业内部管理水平必须上档升级，才能适应企业发展的需求。目前，由于管理的进一步细化，所涉及范围的不断扩大，对各级管理人员素质需更进一步提高，管理程序的规范化，管理制度的落实，企业文化的宣贯，劳动分配体系的深入贯彻，是管理水平提高的重要因素，管理方法、管理措施的到位程度直接影响到企业各项工作效率的提高，为了加强和改进企业管理，提高管理功效：
一、加强内部管理的程序化运行程度
公司各项管理制度是内部管理程序化运行的基础，也是各项管理活动规范化的基本要求和完善程度，为了使管理制度落实到位，企业管理部今后将加大制度的检查力度，在检查时以管理标准为依据，借助岗位技能等级工资考核制度的奖罚机制，达到管理的效果。
1、加强与各相关环节的交流，掌握各环节的管理现状，以公司的各项要求去衡量管理是否到位，在宏观上以公司企业文化为目标，按照“四统两严一强化，衡量标准是效益”的管理模式，深入落实奖罚机制，对管理工作中取得成效的环节予以表彰，对管理工作尚存在不足的地方提出整改意见。
2、学习国内大企业的'管理经验，借鉴管理方法，结合公司的实际，应用于公司的各项管理之中。
3、按照公司确定的管理职责，把工作重点放在每项制度的落实检查中，以公司的管理要求规范员工的行为。
4、借助岗位技能等级工资考核制度相关规定，加强对各级管理人员的管理监督，结合现行管理人员实行年薪制的实际，对工作检查过程中发现的工作失误，工作拖延，违纪行为等现象，以核扣考核分，直接兑现工资的方法进行管理。具体按每核扣考核分1分，直接核减年薪兑现额100元落实，由企管部统计管理人员核减考核分数，年终兑现年薪时对核减的年薪额列入已领工资中。
5、加大监督力度，对普通员工的违纪行为，要求相关考核员按照岗位技能等级工资考核制度落实减分处理。
二、加大员工的培训力度，使员工能够尽快融入到公司环境中
1、加强对《新进员工入门教程》培训学习的监督力度，通过各级管理人员对所属员工的培训，使广大员工对公司企业文化的认识程度得到提升，通过集中培训和分别培训相结合的方式统一思想，统一认识。
2、通过与各培训咨询公司的联系，取得相关培训信息，及时分析公司培训需求，向上级领导申报培训计划，落实委派外出培训的相关服务期限协议的签订，同时加强对每次委派外出培训效果的测评等工作，使对外委托培训工作成效，体现在实际管理工作中。
3、在企业内部培训方面，对授课人员做出要求，以受培训人员了解和掌握内容的程度，评定培训效果。即转换培训工作思维，按照“不在于授课人讲了些什么，关键是听课人理解了什么，思想到位程度是否与授课人引起共鸣”的思路加强培训效果落实。
4、为了提升公司员工的综合素质，邀请专家来公司进行培训，通过第三人的讲解，让公司员工了解公司所处的外部环境，理解内部管理提高的必要性，以实现公司员工对企业各项管理的认知程度。
三、建立人才梯队，储备管理干部适应企业的发展需求
1、根据人力资源需求，在公司内部进行考察，对具有一定潜力的成员进行关注，跟踪调查员工个人行为与公司要求的统一程度，建立人才储备库，推荐给公司予以重点培养。内部培养重点人员的选择，以公司现有年轻人员为重点，通过“民主集中制”的原则由普通员工进行推荐，公司各级管理人员进行评定，报总经理审批。
2、对当前公司急需的管理技术人员，在内部培养尚未成熟时，通过人才招聘的方式予以补充。在人才招聘时，根据公司的人力资源需求，按照公司人才招聘程序，落实人才招聘工作。
3、对公司现有的管理人员进行考察，听取广大员工的意见，考查管理绩效，对不称职的管理干部予以解聘。
四、加强《员工手册》的管理，及时记录员工从业期间的各项行为
1、新进员工发放《员工手册》，每次发放《员工手册》时就《员工手册》中的内容进行讲解，并要求进行妥善保管。
2、员工每次发生奖罚情况时，要求各环节管理人员督促受奖罚的人员到企管部进行登记，在工资标准及岗位或职务变动时及时对变动人员进行登记。
3、离职人员要求统一上缴《员工手册》，并入个人档案中。
4、通过《员工手册》的管理，对广大员工在公司从业期间的表现如实记录，在评优活动中将《员工手册》登记事项作为重要参考。
五、加强股份管理的程序性和社会内外部统筹制度专项基金管理制度的宣传工作
1、在股份管理时，根据公司董事会的要求，按照股份管理规定，设计各种表格规范管理，力求做到文件精神与统计数据一致，统计数据的凭证材料齐全，股份变更程序合法。及时与财务部门进行配合，使财务实收资本与公司股份总额保持一致。
2、在落实社会内外部统筹管理时，首先将公司内外部统筹制度的优越性向公司员工进行说明，让公司员工自觉地参加统筹。对确实不愿参加统筹的人员要求个人写出申请，使公司劳动用工管理的合法性得到保证。在专项基金管理制度落实时，首先向广大员工解释专项基金的用途，通过类比的方法让广大员工深刻理解专项基金统筹管理和使用管理是公司人性化管理的具体表现。
公司管理的设想和建议 15
尊敬的领导：
今天，我看了xxxx铝业20xx年形势教育材料，深感xxxx铝业面临形势的严峻。
作为xxxx铝业一名最为普通的员工，我深感自己的责任重大，厂兴我荣、厂衰我耻。每一名员工都不希望企业关门，因为xxxx铝业是在我们手中发展壮大的，企业是我家，发展靠大家，面对严峻的形势，我们xxxx铝业每一名员工都要认真的.思考，我该怎么办？我要怎么办？特别是我们一线员工最有发言权，因为企业每一天的生产成本是在我们的手中产生。
以下是我个人的建议：
一、有关部门要严把原材料、物料和设备的进厂质量关，质量的好坏直接影响着我们的成本，质量是企业的生命。
二、厂内矿石和煤炭的二次倒运，要科学管理，减少不必要的环节。
三、厂内成品氧化铝和氢氧化铝吨包的二次倒运，要严把吊装工的技术关，要精细作业，我们经常看到在二次倒运过程中，有些雪白的氧化铝散落在地面，不知是吨包有质量问题？还是吊装工的技术问题？看了让人心痛。
四、“氧化铝市场是闯出来的，不是等出来的!”记得1994年我厂的经营形势跟现在一样，后来我了解到广州佛山有很多家合资陶瓷厂，我带着咱厂氧化铝产品说明书，到了佛山我向各家陶瓷厂宣传我厂氧化铝最适合陶瓷行业使用，在广州我们打开了氧化铝的销路。
在这里我想说的就是：“现在我厂氧化铝产品多样化，但是产品再好也要靠我们的销售人员走出去了解市场，去宣传我们的产品，去闯市场，去占领市场”。
五、节电方面，办公区域、有关路段应加强用电管理。
六、节水方面，公司各单位要杜绝长流水，持续广泛开展修旧利废活动。
20xx年xxxx铝业到了最危险的时刻，但是我厂员工的素质是高的，全体员工爱岗敬业，公司领导要动员全体员工为企业献计献策，把成本降到最低。
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